Moko Apt

Menebar Ilmu Pengetahuan

Resep Menuju Roma

Kamis, 30 Oktober 2003
Oleh : Yuyun Manopol

Sejumlah pemain farmasi berhasil membuktikan: untuk sukses, banyak langkah yang bisa diambil. Apa saja?

Dari hari ke hari, banyak jalan menuju “Roma” kian sahih sebagai ilustrasi strategi meraih sukses. Termasuk yang terjadi di jagat farmasi nasional. Agar berjaya, para pabrikan obat tak harus menggunakan cara yang sama dengan pesaing.

Sejauh ini, setidaknya ada 6 strategi yang digelar di panggung bisnis farmasi domestik. Pertama, mengokohkan merek di benak dokter. Upaya ini biasa dilakukan sejumlah produk ethical, tapi produsen produk over the counter (OTC) juga melakukan hal serupa untuk beberapa produknya. Mereka yang terbilang sukses dengan langkah ini adalah Sanbe Farma, Pfizer, Dexa Medica dan Kalbe Farma.

Kedua, ekstensi merek. Tempo Scan Pacific termasuk yang rajin. Bodrex, misalnya, terus dilebarkan menjadi Bodrexin. Atau Hemaviton. Awalnya hanya multivitamin, Hemaviton sekarang sudah memiliki 8 wajah.

Ketiga, agresif melakukan promosi akar rumput (di masyarakat bawah). Dalam kasus ini, keberhasilan Paramex dan produk-produk Konimex lainnya bisa dijadikan contoh. Konimex konsisten menggarap pasar kelas menengah-bawah. Lihat saja beragam aksi pemasarannya, dari layar tancap sampai sponsor sandiwara radio. Sekadar diketahui, sesungguhnya pelopor dalam upaya pemasaran jenis ini adalah Jamu Jago dengan barisan orang kerdilnya pada 1970-an.

Keempat, inovasi kemasan dan komunikasi. Pada langkah ini, Extra Joss, Fit Up dan Komix patut dicontoh. Extra Joss menyediakan produk minuman energi dalam bentuk serbuk, sedangkan Fit Up tablet berbuih. Adapun Komix sukses dengan menawarkan produk obat batuk cair dalam sachet untuk sekali glek (minum). Sayangnya, trik semacam ini tak selalu membawa keberhasilan. Lihat saja Waisan. Obat mag berbentuk sachet ini gagal menguasai pasar. Bisa jadi Promag terlalu tangguh untuk disingkirkan.

Kelima, memanfaatkan endorser yang tepat. Cermati keberhasilan Sakafarma dengan produk Sakatonik ABC-nya. Penggunaan Joshua sebagai model utamanya tampaknya sangat cocok untuk produk multivitamin di kalangan anak-anak sehingga produk ini begitu beken dan sukses di pasar. Repotnya, pemilihan endorser yang tepat ini susah-susah – gampang. Figur sukses tak serta berkorelasi positif dengan penjualan. Figur yang tak populer terkadang malah mampu meningkatkan kinerja produk.

Keenam, mendominasi ceruk pasar yang sempit. Laserin, Betadine, Scott’s Emulsion dan Antimo adalah contoh yang pas. Sebutlah Antimo. Produk unggulan Phapros ini nyaris tak punya pesaing yang seimbang di kategori ini di pasaran. Produk lain yang cukup dominan adalah Betadine. Produk ini tergolong kuat di kategorinya. Tampaknya Betadine tak memberi peluang tumbuhnya produk lain yang mengandung bahan aktif yang sama.

Bagaimana strategi para pemain farmasi menjalankan jurusnya ke “Roma”, berikut ini segelintir di antaranya.

Dexa Medica: Menancapkan Merek di Benak Dokter

Boleh jadi, buat kalangan kedokteran, PT Dexa Medica sangat familiar. Maklum, mayoritas produk perusahaan yang didirikan pada 1971 ini adalah ethical sehingga pemasarannya dilakukan di kalangan para “tabib” modern. Namun sebenarnya, seperti dikatakan Direktur Pengelolanya, Ferry A. Soetikno, Dexa juga menghasilkan produk OTC (herbal). Hanya, boleh dibilang, Dexa fokus pada ethical, termasuk untuk pasar ekspor yang dirintis pada 1993 di negara-negara ASEAN.

Sebagai pemain farmasi, prestasi Dexa tak bisa dianggap remeh, terutama dalam lima tahun terakhir. Pada 1998, menurut data Indonesian Pharma Industry: Five Year-Market Development 1998-2002, Dexa berada pada peringkat ke-10. Peringkat ini naik terus, hingga pada 2002 bertengger di posisi ke-5. Kemudian dari sisi penjualan, selama 1998-2002 nilainya melaju dengan cepat. Pada 1998, total penjualan Rp 116 miliar. Tahun 2002, angka ini melejit ke Rp 622 miliar.

Lantas, apa kunci sukses Dexa? Ferry buka rahasia. Pertama, selalu berusaha menyiapkan produk yang memiliki keunikan atau mengandung konsep diferensiasi. Tujuannya: mempunyai keunggulan kompetitif. Ia tak setuju perang insentif. Karena itu, pihaknya merasa tak perlu memberi insentif atau diskon besar kepada dokter. Dexa, katanya, sangat menaati peraturan atau kode etik pemasaran farmasi. “Kita boleh memberi sesuatu kepada dokter khusus untuk meningkatkan kemajuan ilmu kedokteran,” ujarnya seraya menyebutkan, contohnya adalah mendukung dokter yang ingin sekolah atau memberi buku kedokteran.

Karena mengandalkan diferensiasi, bukan insentif, Dexa sangat memperhatikan aspek efisiensi produksi dan distribusi. Tujuannya, agar harga produk tetap kompetitif dengan mutu terjaga. Dalam hal distribusi, Dexa mendirikan anak perusahaan, Anugrah Argon Medica. Saat ini, AAM dikenal sebagai distributor tunggal Viagra.

Resep kedua, selalu membina hubungan baik dengan dokter karena pemasaran obat ethical adalah melalui mereka. Untuk itu, Dexa membekali pasukan Medical Rep-nya dengan penguasaan product knowledge yang mumpuni. “Mereka harus bisa menyampaikan informasi kepada dokter tentang obat Kami dengan baik dan jelas agar dokter mempertimbangkan obat tersebut,” katanya.

Ketiga, menjalin aliansi dengan perusahaan multinasional dalam pemasaran produk. Misalnya, bersama Pfizer, Dexa membentuk perusahaan Pfidex untuk memasarkan beberapa produk kedua perusahaan. Sampai detik ini, sudah 10 MNC diajak bekerja sama, termasuk Aventis Behring dan Noval Nortis. Menurut Ferry, ini sunguh prestasi membanggakan karena dari 160 pemain farmasi dalam negeri, hanya segelintir yang dipercaya MNC untuk bekerja sama. Buat Dexa, selain meningkatkan citra perusahaan, kerja sama ini juga memberinya kesempatan belajar.

Tantangan di industri ini diakui Ferry sangat tinggi, terutama daur hidup produk yang semakin pendek. Hal ini terjadi karena produk baru cepat bermunculan. Akibatnya, usia suatu produk tidak bisa lama. Ketika satu produk belum menjadi besar, yang baru berdatangan terus. Kerugiannya, pasar produk-produk baru selalu kerdil dan sulit mendapatkan volume penjualan yang besar.

Tempo Scan Pacific: Merajalela Lewat Esktensi dan Gimmick

Di luar Bodrex dan Oskadon, Hemaviton bagi Tempo Scan Pacific punya posisi sendiri. Hal ini dengan mudah bisa dilihat dari aktivitas pemasaran Hemaviton. Bayangkan, dalam tempo lima tahun sejak diekstensi (1997), pada 2001 Hemaviton sudah memiliki 8 wajah. Produk-produk tersebut adalah Hemaviton (multivitamin), Hemaviton Action, Hemaviton Skin Nutrien, Hemaviton Brain Nutrient, Heparviton, Neo Hormoviton, Hemaviton Energy Drink dan Hemaviton Jreng. Sejumlah selebriti papan atas yang sensual direkrut menjadi model utama Hemaviton,  seperti Krisdayanti, Denada, Nafa Urbach, Lola Amaria, Sarah Azhari, Ferry Salim, sampai Thomas Djorghi.

Sulit mencari tandingan Hemaviton dalam aktivitas pemasaran yang menggabungkan gimmick dan ekstensi produk yang begitu banyak. Tampaknya, Tempo ingin menempatkan Hemaviton dengan positioning serta target pasar yang berbeda-beda. Ada yang khusus untuk pria, wanita, bahkan anak muda. Yang jelas, Nielsen Media Research memperlihatkan, total bujet iklan seluruh produk Hemaviton periode Januari-Desember 2002 di berbagai media mencapai Rp 59,01 miliar. Adapun periode Januari 2003-Agustus 2003 mencapai Rp 64,68 miliar. Angka ini merupakan belanja kotor tanpa memperhitungkan berbagai potongan harga.

Simon Jonathan, pengamat pemasaran, mengacungkan jempol atas langkah Tempo tersebut. “Di zaman hiperkompetitif seperti sekarang, mereka tergolong berani mengembangkan umbrella brand,” ujar mantan Direktur Pemasaran PT Bintang Toedjoe ini. Dalam hematnya, kunci keberhasilan Tempo adalah strategi manajemen satu atap, mulai dari produksi, distribusi, sampai promosi. Strategi ini membuat kontrol dilakukan seefektif mungkin. Dengan kata lain, tak ada tarik-menarik antara produsen dan distributornya. Kelemahannya, “Sekali mereka salah mengambil keputusan, akibatnya fatal,” ujarnya.

Roy Goni, pengamat pemasaran dari Universitas Atma Jaya, melihat langkah ekstensifikasi produk ini merupakan bagian dari efisiensi. Pasalnya, jika ingin membuat merek baru, biaya akan terlalu besar. Selain itu, dari sisi distribusi, ekstensifikasi akan memudahkan penetrasi karena produk masih dalam varian yang sama. Terlebih, Hemaviton sendiri dianggap sebagai produk yang berhasil. Di luar pertimbangan itu, Roy juga melihat Tempo tak ingin Hemaviton cuma bermain di multivitamin. Tanpa pengembangan, tak ada kejutan yang membuat orang tertarik lagi. “(Bisa) dianggap generik,” ujarnya lugas.

Di samping memuji, Simon juga tak bisa menutupi kekhawatirannya. Menurutnya, langkah ekstensi Tempo berisiko besar. Bentuknya, merek Hemaviton akan kehilangan fokus. Sangat lazim terjadi, beberapa produk tak sukses di pasaran. Di antara produk-produk itu, salah satu pasti ada yang jadi tumbal.

Ia melihat hal itu sudah terjadi pada tiga produk: Hemaviton (multivitamin), Hemaviton Skin Nutrien dan Neo Hemaviton. Ia menilai beberapa varian produk ini sudah keluar dari pakem awal produknya. Belakangan, yang terjadi adalah kanibalisasi. Untuk menghindari hal ini, ia menyarankan Tempo memiliki arsitektur merek untuk tiap merek. Di sini tiap merek harus memiliki segmentasi, target, positioning dan personality yang jelas. Kalau tidak, perhatian Tempo hanya fokus pada merek yang penjualannya bagus.

Scott’s Emulsion: Tekun di Pasar yang Khas

Bicara Scott’s Emulsion mengingatkan kita pada ucapan ibu, yang selalu memaksa anaknya minum minyak ikan cod beraroma keras. Tujuannya: menambah nafsu makan. Kebiasaan ini lazimnya diwariskan kembali kepada anak dan cucu. Itulah sebabnya, produk ini sangat familiar di kalangan ibu-ibu. Tak heran, bicara obat nafsu makan, identik dengan minyak ikan. Ya, Scott’s Emulsion.

Alhasil, wajar juga jika Jacky Mussry, pengamat pemasaran dari MarkPlus & Co. menyebut produk ini sebagai produk legendaris. Keberadaannya sangat kuat sampai sekarang dalam kategorinya karena awal kehadirannya di Indonesia tanpa kompetitor. Keberhasilan menguasai ceruk yang begitu sempit (minyak ikan) dan khas, menyebabkan produk ini tahan gempuran dari sejumlah produk minyak ikan yang hadir belakangan.

Scott’s memang merek tua, 130 tahun. Di Indonesia produk asal Inggris ini hadir sejak 50 tahun lalu, dengan target pasar yang tak bergeser: anak usia 1-12 tahun. Dari sisi pemasaran, ketika awal masuk Indonesia, Scott’s sebetulnya tak melakukan aktivitas berarti. Maklum, awalnya produk impor ini didatangkan melalui beberapa distributor yang kemudian menjualnya langsung ke tingkat ritel, seperti apotek, toko obat dan supermarket. Sampai 1995, produk ini tak mendapat pengelolaan pemasaran yang baik. Baru pada 1996, produk yang waktu itu milik Smith Kline Becham ini menggebrak pasar.

Selain Smith Kline Becham hadir di Indonesia, aspek komunikasi juga diperbarui. Saat itu, dengan dua varian (rasa jeruk berwarna oranye dan rasa reguler berwarna kuning gading) tag line-nya yang terkenal adalah: Tumbuh besar, tumbuh sehat. Kini produk ini aktif beriklan baik di teve, radio, maupun media cetak. Scott’s juga sering hadir di acara-acara bazar sekolah dan keluarga. Bentuknya, selain penyebaran brosur, juga presentasi di depan para orang tua tentang pentingnya multivitamin Scott’s bagi anak-anak. C. John Syauta, Manajer Pemasaran Scott’s Emulsion, menyebutkan, dana promosi produknya ini sebesar Rp 7-8 miliar/tahun. Sekitar 60%-nya untuk promosi above the line, sementara sisanya below the line.

Dalam berkomunikasi, tak seperti produsen lain, Scott’s malah menghindari penggunaan selebriti terkenal. Alasannya, agar produk tak tergantung pada selebriti tertentu. Hal ini menjadi kebijakan Glaxo Smith Kline, sebagai holding company. Perusahaan, dikatakan John, khawatir perilaku selebriti tersebut akan berdampak langsung pada citra produk yang diiklankan.

Menyasar anak-anak (sekalipun kenyataannya produk ini tak menutup kemungkinan dikonsumsi orang dewasa) kalangan menengah-atas, penjualan Scott’s yang dibanderol Rp 16-26 ribu/botol, lumayan bagus. Menurut John, volume penjualan di Indonesia sekitar 2,3 juta botol/tahun. Adapun tingkat pertumbuhan penjualan produk yang didistribusikan oleh PT Anugerah Pharmindo Lestari ini, 10%-15% per tahun. Khusus tahun 2003, John menargetkan penjualan Scott’s mencapai Rp 45-50 miliar.

Berhasil-tidaknya memang belum diketahui. Namun, yang pasti, pangsa pasar Scott’s di pasar multivitamin anak-anak mencapai 35%. Dari persentase sebesar itu, Scott’s rasa jeruk merupakan penyumbang terbesar, mencapai 80%. “Anak-anak Indonesia lebih senang yang rasa jeruk daripada yang rasa reguler. Mungkin anak-anak tidak tahan dengan baunya yang cukup mencolok. Padahal, kualitasnya tidak berbeda,” ujar Ch. Melani, Manajer Merek Scott’s Emulsion.

Anak-anak tentu jarang berbohong. Tak heran, Glaxo tak henti menggenjot Scott rasa jeruk. Tetap dengan janji: terus tumbuh besar.

Antimo: Memabukkan Pesaing di Ceruk Sempit

Mau menandingi Antimo? Daripada mabuk, lebih baik pikir-pikir dulu. Jangan main-main, produk andalan PT Phapros ini menguasai sekitar 92% pangsa pasar obat antimabuk di perjalanan. Maklum, Antimo masuk pasar lebih dari 40 tahun lalu dan termasuk produk pertama Phapros. Dominasinya bahkan sulit ditandingi pesaing seperti Antimob (Zenith), Dimonhidrinat (Kimia Farma), Wisatamex (Konimex) dan Contramo (Erera). Menurut Jacky Mussry, pengamat pemasaran, kunci keberhasilan Antimo adalah masuk pada saat yang tepat dalam persaingan yang tidak ketat. Selain itu, sekarang tak ada pesaing yang serius menggarap pasar ini.

Joko Triyono, Direktur Pemasaran Phapros, mengatakan, survei yang dilakukan perusahaannya belakangan menunjukkan pengguna Antimo mencakup semua segmen, baik orang pedesaan maupun perkotaan secara merata. Uniknya, dari segi pemasaran, Joko mengakui Antimo tak luar biasa. Malah, bentuk komunikasi yang dikembangkan dibuat sesederhana mungkin. Isi komunikasinya: obat antimabuk yang diperlukan untuk perjalanan minimal selama dua jam.

“Prinsipnya, kami mengikuti pola perkembangan masyarakat sehingga tidak melenceng dari indikasi awal,” ujar Joko. “Kalaupun sekarang lebih banyak beriklan, itu untuk mengingatkan kembali,” tambahnya. Alasannya, brand awareness Antimo yang bahan bakunya (zat aktif) masih diimpor dari Italia sudah sangat kuat. Anggaran promosinya, tiap tahun tak lebih dari 20% dari total penjualan.

Kini, dari sekitar 140 produk Phapros, Antimo yang harga jualnya lebih mahal 15%-20% dari pesaing — karena bahan bakunya impor — menjadi kontributor terbesar. Lebih dari 45% pendapatan Phapros datang dari obat antimabuk ini. Dengan volume penjualan 14 juta strip (140 juta butir), nilainya bisa mencapai Rp 25 miliar/tahun. Bandingkan dengan penjualan Antimo pada awal 1960-an yang hanya Rp 4-5 juta/tahun.

Tak ingin terlena, rencananya, pada 2004 Phapros akan memperkenalkan Antimo rasa jeruk untuk anak-anak. “Ini bagian dari strategi untuk menjaga product life cycle. Kami mau masuk ke ceruk pasar yang belum tergarap,” ujar Joko. Rencana ini penting, karena belakangan pertumbuhan Antimo cenderung menurun, 4%-5% per tahun. Penyebabnya, diungkapkan Joko, besaran pasar yang semakin mengecil. “Namun, kami tetap optimistis terhadap prospek Antimo. Sebab, produk ini sudah masuk ke experiential marketing,” katanya mantap.

Reportase: A. Mohammad B.S., Farida Nawang Nurini, Taufik Hidayat, Tutut Handayani.
Riset: Siti Sumariyati, Vika Octavia.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s