Moko Apt

Menebar Ilmu Pengetahuan

Modern sejak dulu

Kamis, 09 Juni 2005
Oleh : Firdanianty

Kendati perusahaan keluarga, bukan berarti Dexa dijalankan secara tradisional. Apa praktik manajemen modern yang diterapkan? Dan bagaimana penerapannya?

Pertemuan di bulan Februari 2005 itu meninggalkan kesan yang mendalam bagi Wimala Widjaja. Setelah pertemuan itu, segala keraguannya terjawab sudah. Enam bulan lamanya ia menyisihkan waktu untuk mempelajari PT Dexa Medica (DM), perusahaan yang membidangi farmasi. Ketika itu, tak ada yang salah dengan karier Wimpy “ panggilan akrabnya“ di IBM, yang telah dilakoninya selama 20 tahun. Terlebih, “Saya bukan tipe kutu loncat,” ungkapnya. Tahun 2004, ia adalah Advokat Merek IBM untuk wilayah Asia Pasifik. Akan tetapi, ajakan Direktur Pengelola DM Ferry A. Soetikno untuk bergabung dengan perusahaan yang didirikan ayahnya, Rudy Soetikno, itu demikian menggoda.

Wimpy akan ditempatkan sebagai Chief Information Officer DM. Jabatan yang ia pandang cukup menantang. Walaupun demikian, ia juga tak ingin gegabah mengambil keputusan. Maka, untuk meyakinkan diri, ia meminta waktu seharian penuh bertemu dengan jajaran direksi DM. Dari pertemuan itu, ia jadi tahu, perusahaan keluarga ini dijalankan secara profesional. Direksinya pun ia lihat berpikiran maju. “Dexa tidak ada bedanya dari perusahaan publik. Proses pendelegasian wewenang berlangsung baik dan sangat profesional. Setelah pertemuan itu, saya jadi merasa yakin,” kata Wimpy mengomentari karakter manajemen DM.

Memang tak banyak yang tahu bahwa perusahaan yang berdiri pada 1970 ini telah mempraktikkan manajemen modern. Berbeda dari kebanyakan perusahaan keluarga yang cenderung membiarkan keluarga berbuat sesuka hati, DM menjauhi tipikal nonprofesional. “Sejak didirikan sudah dikelola secara profesional,” Ferry menandaskan. Demikian pula dalam pengelolaan sehari-harinya, faktor keluarga dijauhkan. Maksudnya? “Tidak ada istilah ayah, ibu, kakak atau adik dalam mengoperasikan perusahaan ini,” katanya.

Bagi sebagian orang, langkah Rudy “ yang sekarang diiikuti Ferry” membiarkan perusahaannya dikelola para profesional barangkali dinilai terlalu berani. Namun, mereka merasa perlu melakukannya agar bisa menjadi perusahaan farmasi terbaik. “Ayah menginginkan perusahaan ini menjadi yang terbaik,” Ferry mengungkapkan cita-cita Rudy. Menurutnya, nama perusahaan berasal dari kata “deca” yang berarti 10. “Sepuluh adalah angka terbaik dan menunjukkan kesempurnaan,” ia menjelaskan. Namun, ketika diucapkan, kata “deca” terdengar kurang enak. Sehingga, untuk nama perusahaan, kata itu diubah menjadi “dexa”. Dan, untuk mencapai kesempurnaan itu, pengelolaan yang profesional mutlak diperlukan.

Bila ditelusuri siapa yang paling berperan dalam proses change management DM, Ferry berani mengatakan, orang itu bukan semata-mata dirinya. Ia tak menampik disebut sebagai motor penggerak DM. Namun, untuk membawa perusahaan ini berhasil menempati posisi ke-3 di industri farmasi Indonesia (2003), jelas, ia tidak melakukannya sendirian. Diakuinya, proses untuk meraih pangsa pasar yang lebih baik dari tahun ke tahun melibatkan banyak pihak, dari jajaran komisaris, direksi hingga karyawan. Hanya saja, sebagai pimpinan, ia mengaku tahu apa yang harus dilakukan dalam 10 tahun ke depan. Jika benar demikian, tak takut melesetkah ia? “Ada yang mengatakan saya visioner leader,” ujarnya diplomatis.

Sejak bergabung dengan DM pada 1993, Ferry berupaya menerapkan berbagai manajemen best practice. Sekadar gambaran, sebelum 1998, DM menerapkan semacam balance score card (BSC) yang dinamakan performa appraisal.. Sistem ini, dijelaskan Ferry, digunakan untuk menilai kinerja perusahaan dan karyawan secara komprehensif, berimbang dan transparan. Penilaiannya dilakukan dengan merujuk analisis sebab dan akibat. Memasuki 1998, perusahaan menerapkan sistem BSC yang sebenarnya. Menurutnya, sistem BSC memungkinkan manajemen melihat kinerja perusahaan dari sisi keuangan, operasional, pelanggan (stakeholder) dan manajemen SDM-nya.

Direktur Sumber Daya Manusia DM Indri K. Hidayat menambahkan, masing-masing perspektif sudah ada ukuran suksesnya, yang disebut key performance indicators. KPI dibuat untuk tingkat perusahaan dan selanjutnya diturunkan ke masing-masing departemen. Keberadaan konsep ini, diakui Indri, menjadikan komunikasi antardepartemen lebih intensif. Masing-masing departemen jadi menyadari bahwa keberhasilannya terkait erat dengan kinerja departemen lain. Selain itu, diskusi-diskusi menjadi lebih terarah karena semuanya berdasarkan data dan fakta.

Tiga tahun berikutnya, tepatnya 2001, DM mencoba konsep baru: manajemen SDM berbasis kompetensi. “Kami melihat persaingan bisnis semakin berat,” ujar Ferry mengakui. Padahal, jumlah karyawan tiap tahun makin membesar. Di tahun itu saja, mencapai 3.000-an orang. Maka, untuk menghadapi persaingan yang makin ketat, ia memandang perlu menerapkan manajemen SDM berbasis kompetensi.

Di mata Ferry, manajemen berbasis kompetensi merupakan sistem yang memadukan dan mengandalkan tiga unsur utama: skill, knowledge dan behavior (attitude). Ketiga unsur itu, lanjutnya, secara fakta bisa diukur dan dijadikan sebagai keunggulan bersaing. Sistem ini diyakininya berdampak positif terhadap cara pandang manajemen dalam melihat karyawan. “Kami jadi lebih objektif,” katanya. Karyawan juga memperoleh kesempatan menjalani pelatihan bila di dalam pekerjaannya sehari-hari ditemukan adanya competency gap.

Sistem berbasis kompetensi ini juga memudahkan perusahaan memilih orang yang tepat pada posisi tertentu. Ini, dikatakan Ferry, sesuai dengan prinsip “Put the right man in the right place”. Contohnya, bila perusahaan ingin mempromosikan seseorang menjadi pemimpin, mereka tinggal menempatkan seseorang yang mempunyai kompetensi leadership. Jika skill-nya masih dianggap kurang, perusahaan akan memberi pelatihan kepemimpinan. “Jadi, tidak ada istilah anak emas atau anak tiri di suatu perusahaan,” ia menandaskan.

Di mata karyawan, sistem berbasis kompetensi ini menjadi salah satu keunggulan DM. Setidak-tidaknya sistem ini menghindarkan praktik-praktik tidak fair yang dapat mengganggu kenyamanan kerja karyawan. Di samping itu, sistem ini memudahkan pengelolaan perusahaan karena dijamin tidak ada intrik-intrik dalam penempatan orang di satu posisi. Saat ini, performance management di DM sudah sampai pada tahap individu yang dapat terpantau secara komputerisasi.

Indri membenarkan penjelasan Ferry. Konsep manajemen berbasis kompetensi dipandangnya dapat menjawab kebutuhan perusahaan. “Pengembangan karyawan jadi lebih terarah sehingga dapat mendukung strategi perusahaan,” paparnya. Dalam penerapannya, DM membagi kompetensi ke dalam tiga kelompok, yaitu kompetensi inti, kompetensi individual dan kompetensi teknis. “Kami sadar perlu membangun kompetensi di sepanjang value chain area seperti pengembangan produk, manufaktur, pemasaran sampai ke distribusi,” tutur Indri. Sebagai contoh, Medical Representative (Med-Rep) bertugas mempromosikan obat-obatan kepada dokter. Maka, Med-Rep harus memiliki kompetensi teknis seperti pengetahuan medis, produk dan teritori. Tak hanya itu. Med-Rep juga harus dilengkapi kompetensi individual, berupa keterampilan komunikasi yang baik dan benar.

Lebih lanjut, proses penerapannya terbagi atas dua tahap, yaitu tahap membangun position competency dan employee competency. Untuk membangun position competency, ada 9 subtahapan yang harus dilalui secara berurutan, yaitu: (1) wawancara, (2) laporan hasil wawancara, (3) inventarisasi kompetensi, (4) tabelling, (5) menetapkan kompetensi, (6) menyusun kuesioner validasi, (7) validasi job holder, (8) menyusun definisi & levelling, dan (9) merangkum hasil.

Lalu, untuk membangun employee competency juga harus melewati 9 subtahapan, yakni (1) menyusun metode penilaian (assessment), (2) menyiapkan alat penilaian, (3) melatih penilai, (4) melakukan penilaian, (5) merangkum hasil penilaian, (6) menganalisis gap, (7) menyusun rencana pengembangan, (8) menyusun rencana karier, dan (9) menyusun sistem reward. Uniknya, menurut Indri, sejak awal manajemen kompetensi di perusahaan farmasi ini diadopsi dengan cara belajar mandiri. “Awalnya, kami memang minta bantuan yang lebih ahli. Namun dalam perjalanannya, kami terus melakukan perbaikan, terutama yang berkaitan dengan masalah validasi,” ujarnya menjelaskan.

Meski demikian, Indri mengakui, penerapan manajemen berbasis kompetensi yang diterapkan belum sempurna. Sejauh ini, ia melihat kendalanya terletak pada proses penilaian dan umpan balik. Alasannya, selain memerlukan keterampilan menilai, juga dibutuhkan waktu yang panjang untuk memprosesnya.

Masalah teknologi informasi (TI) juga menjadi perhatian Ferry. Menjadi rahasia umum, keberadaan Wimpy di perusahaan obat ini tak lain untuk mengembangkan TI. Selain dapat digunakan untuk menggali informasi yang berhubungan dengan market knowledge, TI juga menjadi dasar untuk menganalisis dalam proses pengambilan keputusan. Hingga saat ini, DM sudah menerapkan Real Time Information System yang mampu memberi informasi cepat dan akurat.

Dalam pandangan Ketua Bidang Apotek Gabungan Pengusaha Farmasi Indonesia Sofiarman Tarmizi, Ferry sangat peduli pada pengembangan aspek yang satu ini. “Dexa mungkin tidak akan secepat sekarang jika distribusinya tidak didukung sistem TI yang baik,” ujar pria yang juga Direktur Pemasaran PT Kimia Farma ini. Padahal, untuk mengembangkan sistem TI yang canggih, dibutuhkan dana yang tidak sedikit. Di sini, ia melihat Ferry memiliki komitmen yang tinggi. Terbukti, perusahaan distribusinya, PT Argon Anugrah Medica, mendapat kepercayaan dari banyak produsen besar dan asing“ salah satunya Pfizer. “Kalau orang tidak punya visi, tidak mungkin berinvestasi di TI yang biayanya sangat tinggi,” katanya lagi.

Di luar itu, konsep manajemen apa lagi yang sudah diterapkan Ferry?

Diam-diam, di penghujung 2003 diterapkan quality assurance management. Konsep apakah ini? “Penyempurnaan dari quality control system management yang sudah ada sebelumnya,” Ferry menjelaskan. Praktik manajemen lain yang membuat perusahaan ini tetap sehat adalah penerapan konsep toll in dan toll out manufacturing. Ini merupakan bentuk outsourcing yang berlaku sejak 2003. Berkaitan dengan hal ini, DM menjalin kerja sama dengan 5 perusahaan, antara lain Indofarma, Coroner dan Phapros.

Tak salah bila keberanian lelaki kelahiran Palembang, 22 Juni 1961, ini dalam menerapkan berbagai konsep manajemen modern itu menimbulkan decak kagum para pesaingnya. Di antaranya, Joko Triyono, Direktur Pemasaran PT Phapros Tbk. Ia menilai, sebagai perusahaan farmasi yang berasal dari daerah, langkah DM dalam tiga tahun terakhir cukup spektakuler. “Terjadi pertumbuhan penjualan yang sangat baik dan rentang produknya juga semakin banyak,” ujarnya. Di mata Joko, langkah-langkah Ferry terbilang langka. Sejauh ini, rata-rata industri farmasi swasta masih berorientasi pada aktivitas pemasaran. “Selain sudah menerapkan manajemen modern, pemiliknya juga memiliki komitmen untuk mengembangkan usaha,” katanya.

Di tempat lain, Sekjen Gabungan Pengusaha Farmasi Indonesia M. Sjamsul Arifin memperhatikan, ketika dipimpin Rudy, DM masih berorientasi paradigma lokal. Sekarang, Ferry merentangkan paradigma global layaknya perusahaan multinasional. Satu hal yang membuat perusahaan ini terus tumbuh, menurut Sjamsul, adalah kejelian Ferry melihat pasar. “Ia bisa membaca perkembangan pasar farmasi. Dengan demikian, bisa memanfaatkan perubahan dengan cepat,” tuturnya. Dalam melihat perkembangan regulasi farmasi di ASEAN, misalnya, dengan tanggap Ferry melempar produk ke Myanmar dan negara-negara sekitarnya.

Kini DM sudah masuk dalam 5 besar perusahaan farmasi di Indonesia. Di pasar obat ethical, namanya sangat bergaung, bahkan tergolong tiga besar. Sjamsul mengakui, keunggulan utama DM adalah kemampuan menggarap produk ethical. Adapun kekurangannya, masih menurut Sjamsul, terletak pada ketergantungan yang tinggi terhadap figur seseorang yang mereka sebut pemimpin. Sosok yang dimaksud tak lain dan tak bukan adalah Ferry. “Kalau orang ini tak eksis lagi, kesinambungan dalam menjalankan bisnis bisa jadi tak terarah,” tuturnya.

Terlepas dari itu, Joko melihat DM memiliki pilar-pilar yang cukup kuat untuk membangun sistem kerja yang lebih modern. Buktinya, DM berkolaborasi dengan Pfizer Indonesia. Padahal, “Tak gampang bekerja sama dengan perusahaan global sekelas Pfizer. Tapi, Dexa dapat membuktikannya,” katanya memuji. Sekalipun belum sempurna, praktik manajemen yang sudah dan tengah dilakukan DM sepantasnya diapresiasi. Agaknya, selain memiliki pengetahuan yang mumpuni, Ferry juga mampu melihat jauh ke depan. Sehingga, orang sekelas Wimpy berani melepas kariernya di perusahaan multinasional dan memilih bergabung dengan DM. ***
URL : http://www.swa.co.id/swamajalah/sajian/details.php?cid=1&id=2852

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s