Moko Apt

Menebar Ilmu Pengetahuan

Merajut Sinergi di Kapal Induk

Kamis, 01 Juni 2006
Oleh : Teguh Sri Pambudi & Herning Banirestu

Pascamerger, manajemen Kalbe membuat serangkaian perubahan agar sinergi bisa tercapai. Apa saja yang mereka lakukan?
Yuswohady, pengamat pemasaran dan manajemen dari MarkPlus & Co., punya ilustrasi seputar merger dalam Grup Kalbe. Menurutnya, merger ini tak ubahnya penyatuan kapal-kapal fregat yang sebelumnya merupakan unit bisnis strategis tersendiri. Dilebur, mereka bersatu menjadi sebuah kapal induk dengan sasaran tempur yang jelas: pasar regional, dan lebih jauh, pasar global. Pertanyaannya tinggal: bagaimana menghasilkan sinergi setelah semuanya naik di kapal yang sama?
Ya, sinergi memang tujuan yang ingin diraih seperti yang diutarakan dalam surat edaran ke para pemegang saham. Di antara potensi sinergi itu adalah pemakaian sumber daya bersama, pengurangan duplikasi aktivitas terutama di pemasaran dan rantai pasok, posisi tawar yang kuat pada pihak ketiga dan proses usaha yang terpadu (seamless). Pendeknya, Kalbe berpotensi tumbuh menjadi lebih besar karena hal berikut: dari berkembang sendiri, jadi berkembang bersama, dari kompetisi internal menjadi kooperasi dan sinergi.
Sang kapten kapal, Johannes Setijono, yang resminya kini menjabat Presdir PT Kalbe Farma Tbk., tak mengelak jika dikatakan selama ini ada kompetisi internal yang cukup keras. Sesuatu yang diistilahkannya “perang saudara” ini terutama terjadi di jalur pemasaran. Lebih spesifik lagi, di produk-produk farmasi yang berada di kategori yang sama. Di obat flu, misalnya, Kalbe memiliki Procold sementara Dankos Laboratories punya andalan yang cukup ampuh, Mixagrip. Lantaran awak Kalbe dan Dankos bisa saling melihat data masing-masing, dikatakan Jo — demikian sang kapten biasa disapa — mereka saling merasa gerah untuk kemudian menghunus “pedang” masing-masing. “Antara Kalbe dan Dankos, saling jegalnya luar biasa, terutama marketing-nya,” ungkapnya tanpa merinci seperti apa sadisnya saling jegal itu.
Kini, mereka telah naik ke kapal yang sama. Guna mencapai misi dari kompetisi menjadi kooperasi dan sinergi, manajemen Kalbe pun merapikan struktur organisasinya. Dewan Direksi mengurusi 6 bidang: pemasaran, manufakturing, keuangan, SDM, distribusi perdagangan (menampung PT Enseval Putera Megatrading) dan penunjang. Di pemasaran, misalnya. Herman Widjaja yang menjabat Direktur Pemasaran, membawahkan sejumlah lini bisnis, yakni obat bebas, obat resep, obat kesehatan hewan, bisnis internasional, nutrisional, produk konsumen, pengembangan bisnis dan alat-alat kedokteran. Lebih lengkap, lihat bagan Struktur Organisasi PT Kalbe Farma Tbk.
Dengan cara seperti ini, diharapkan tidak terjadi situasi saling jegal di antara sesama produk dan sesama penjualnya. Sebaliknya, sinergi yang akan tercipta lantaran positioning produk berikut segmentasi pasarnya jadi lebih tertata di tangan Herman serta para asisten direktur untuk tiap lini bisnis. Tugas para asisten direktur ini adalah fokus mengembangkan lini bisnis di mana ia ditempatkan. Adapun sinergi yang diharap, Herman menandaskan, konkretnya adalah peningkatan total penjualan Kalbe Farma sebesar 15%.
Salah satu yang akan fokus dilakukan adalah penguatan segmen dan wilayah pemasaran tiap lini bisnis dan produk masing-masing. Ini memang unik. Namun, inilah wajah dunia farmasi. Bertahun-tahun, Kalbe dan Dankos memang kadang bersaing satu sama lain. Dengan mengandalkan produk masing-masing, mereka kerap bertempur, setidaknya di ranah iklan televisi dalam rangka merebut benak konsumen. Akan tetapi, seperti halnya dunia rokok yang mengenal unsur selera, ada wilayah kekuatan tiap merek yang tak bisa ditembus pesaingnya. Mixagrip, umpamanya, terbilang kuat di Kawasan Indonesia Timur: dari Jawa Timur, Bali, Nusa Tenggara Timur hingga Sulawesi (lihat saja iklan Desi Ratnasari kerap ada unsur budaya Ja-Timnya, lebih spesifik Madura). Adapun Procold, kuat di wilayah Jakarta, Jawa dan Sumatera.
Lewat merger, Herman mengatakan, aspek segmentasi, positioning dan targeting akan makin tajam di antara sesama produk yang dalam seluruh kemasannya kini tertanda buatan Kalbe. Dan karena adanya penguasaan wilayah yang sukar ditembus itu pula, ia meyakini masing-masing produk yang berada di kategori dan segmentasi yang sama — atau setidaknya mirip — tidak akan berbenturan dan menciptakan kanibalisme. Terlebih, Johannes membuat keputusan penting: produk yang saling berbenturan diserahkan pada satu orang saja, seorang general manager. “Dia (yang) akan memikirkan bagaimana caranya membuat dua produk tersebut tetap hidup. Cara ini dilakukan agar tidak terjadi kanibalisme,” katanya. Alhasil, apa pun mereknya, selama itu buatan Kalbe, bakal menguatkan posisi perusahaan di kategori tertentu. Dengan kata lain, Mixagrip dan Procold, contohnya, kian mengukuhkan kekuatan Kalbe dan membuat produsen lain sakit kepala.
Saat ini, Herman menimpali, ada 30-an merek produk over the counter (obat bebas/OTC) yang disatukan dalam kendalinya; tak ada lagi tim OTC Kalbe atau Dankos. Seperti halnya OTC, produk etikal, yang sebelumnya pun berbenturan antara Kalbe dan Dankos, juga ditata ulang. Salah satu caranya adalah menyelaraskan target pasarnya: mana yang ke rumah sakit, dokter umum, spesialis dan institusi. Semuanya diatur. “Semuanya mix, tidak ada yang kuat di mana, semua punya kekuatan,” ujar Herman. Dan semua aktivitas di bagian pemasaran ini dikerjakan sekitar 2.500 karyawan dari total SDM Kalbe yang mencapai 4.000 orang.
Bicara SDM, laiknya merger, pertanyaan terbesar bagi Kalbe bukanlah pada stuktur yang bisa dibuat seideal mungkin dengan bantuan konsultan kelas dunia, melainkan pada orang yang akan menjalankannya. Lantas, bagaimana Kalbe menata urusan yang satu ini?
Sejak resmi merger tahun lalu, Kalbe telah membereskan urusan legal dan keuangan. Kini, Johannes tengah menangani fase berikutnya yang terbilang paling sulit: operasional. Penanganan SDM merupakan salah satu elemen di dalamnya yang menuntut kepiawaian tersendiri.
Dalam konteks ini, prinsip yang dibuat manajemen Kalbe adalah membuat karyawan senyaman mungkin. Untuk urusan sistem SDM, sistem yang dilakukan Kalbe menjadi acuan utamanya. Namun, fleksibilitas tetap diperhatikan. Jika sistem yang ada di Kalbe dipandang kurang atau tidak lebih baik dibandingkan dengan anak perusahaannya yang bergabung (Dankos dan Enseval), yang digunakan adalah yang dianggap terbaik dari yang ada. Hal lain yang digunakan manajemen untuk mengikat rasa kebersamaan karyawan adalah dalam urusan dana pensiun. “Sebelumnya dana pensiunnya terpisah, di bawah anak-anak usaha,” katanya. Dengan adanya penyatuan, karyawan di Kalbe merasa menjadi satu rasa.
Tentang posisi masing-masing orang di Kalbe, menurut Herman, tidak ada penurunan jabatan. “Kami hanya mengubah desain kerjanya,” tutur lelaki yang telah bekerja selama 22 tahun di Grup Kalbe ini. Desain kerja yang tentunya disesuaikan dengan deskripsi tugas yang baru. Untungnya, Johannes menimpali, “Kami ini sudah terbiasa melakukan restrukturisasi. Jadi, merger (sebenarnya) sudah bukan hal besar sekali.” Kalbe memang sebelumnya mengakuisisi Bintang Toedjoe dan Dankos sehingga relatif biasa dalam merotasi karyawannya.
Bersama jajaran direksinya, Johannes kini tengah mengatur sistem agar ke depan, nama jabatan tetap sama, begitu pula tugas dan tanggung jawabnya. Artinya, tidak terlalu terjadi perubahan yang drastis. “Untuk namanya manajer, ya manajer saja,” ia menjelaskan. Dalam urusan yang satu ini, Kalbe dibantu konsultan Mercer International. “Kami juga tidak ada pengurangan karyawan, karena sudah kami janjikan ke karyawan. Hanya saja, mereka harus bersedia ditempatkan di daerah lain.”
Kukuh Arief Wibisono (bukan nama sebenarnya) yang sebelumnya bergabung dengan Dankos merasa “fine-fine” saja ketika grup perusahaannya harus dilebur ke induknya. “Malah, take home pay saya naik 25% dari sebelumnya,” ujarnya. Selain itu, bonus pun lebih besar didapat jika ia bisa mencapai penjualan yang baik.
Menurut Arief, begitu resmi merger, seluruh karyawan Dankos diangkat sebagai karyawan baru Kalbe. Ia sendiri mengaku senang dengan langkah merger yang dilakukan perusahaannya. Kala masih di bawah Dankos, ia harus memegang seluruh produk etikal Dankos, baik produk obat oral (obat tablet), dispensing maupun injeksi. Sekarang, ia hanya menggarap produk Kalbe yang oral. “Lebih fokus, karena menggarap oral saja, tidak usah mikirin injeksi dan dispensing,” tuturnya. Dari segi item produk pun, sekarang jadi lebih sedikit. Saat di Dankos, jumlah produk yang diurusi untuk dijual sekitar 140 item. Kini 112 item produk saja. Meski begitu, ia harus meraih target peningkatan penjualan lebih tinggi: hingga 50%.
Toh, senyaman apa pun upaya yang dilakukan, nyatanya Johannes mengakui potensi ketidakpuasan tetap ada. Khususnya bila ada karyawan — umumnya bagian pemasaran — yang karena perubahan posisi harus berpindah ke tempat yang kurang disukainya. Dan ini diakui Kukuh. Menurutnya, ada beberapa rekannya yang merasa resah dengan perubahan ini. Terutama, mereka yang masuk tim Tango, yaitu mereka yang memegang daerah pinggiran kota. “Areanya jauh dan luas, mereka tidak menggarap rumah sakit. Kayaknya mereka merasa terbebani, sehingga merasa tidak seimbang dengan gaji dan insentifnya,” katanya menjelaskan. Menurut Kukuh, beberapa dari mereka sedang menunggu waktu untuk pindah ke perusahaan lain. “Ada sih yang sedang bersiap-siap,” ujarnya serius.
Potensi ketidakpuasan memang selalu ada. Namun, Johannes dan jajarannya tak henti berupaya meminimalisasi ketidaknyamanan sekalipun menyadari itu bukan hal mudah. “Kami sekarang dalam proses penyatuan,” tuturnya seraya mengakui bahwa untuk urusan operasional, ia masih mencari bentuk yang paling tepat dan dianggap akan membuahkan hasil paling optimal. “Tiap bulan,” katanya, “aneka perbaikan masih terus dilakukan.”
Di luar upaya integrasi operasional yang mesti dilakukan secara hati-hati dan terencana, Yuswo melihat Kalbe perlu memikirkan pula aspek reposisi pascamerger. Alasannya, Kalbe tak sepenuhnya bermain di farmasi, tapi juga produk-produk consumer health, semacam produk makanan dan minuman kesehatan serta makanan dan susu bayi. “Saya pikir mereka akan repositioning dari farmasi ke health products,” tuturnya. Jika memang demikian, lelaki yang akrab dipanggil Siwo ini menyarankan agar Kalbe mengubah merek korporatnya. Sebab, tidak mungkin mereka menggunakan nama belakang ”Farma” lagi jika dominasi produknya di pasar adalah consumer health product.
Namun, Siwo merasa hal itu adalah langkah kesekian. Kini, ia mengakui, pekerjaan berat Johannes beserta jajarannya adalah merapikan konsolidasi dan merajut sinergi. Tentunya, agar keselarasan bisa terwujud sehingga 4.000 karyawan Kalbe kian canggih bermanuver dari satu kapal induk.

URL : http://www.swa.co.id/swamajalah/sajian/details.php?cid=1&id=4423

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s