Moko Apt

Menebar Ilmu Pengetahuan

Ketika Jual-Beli Merek Makin Marak

Selasa, 18 Desember 2007
Oleh : Sudarmadi

Tanpa gembar-gembor, rupanya transaksi jual-beli merek makin marak di dunia bisnis Indonesia. Alasan pihak pembeli dan penjual bermacam-macam. Begitu pula pola transaksi dan prosesnya. Beginilah gambaran mutakhirnya!

Entah bagaimana perasaan Samudera Prawirawijaja yang sebenarnya. Boleh jadi, ia rada sedih dengan keputusan keluarganya menjual merek minuman Buavita dan GoGo ke PT Unilever Indonesia Tbk. baru-baru ini. Sebagai putra mahkota dan Direktur Pemasaran PT Ultrajaya Milk Industry & Trading Company Tbk., Samudera pasti tahu persis kedua merek itu – khususnya Buavita – sebenarnya merupakan mesin uang bisnis keluarganya. Buavita sama hebatnya dengan produk Ultrajaya lainnya seperti susu kotak Ultra, yang penetrasinya hingga ke warung-warung di pelosok daerah. Toh, Samudera akhirnya mendukung keputusan keluarganya. Maklum, pihaknya juga menerima tawaran kompensasi yang mungkin tak datang dua kali, yakni Rp 400 miliar cash dari Unilever sebagai imbalan penjualan dua merek itu, plus kontrak order produksi (outsourcing) dari Unilever ke Ultrajaya.

Ya, belakangan ini fenomena jual-beli merek memang mulai marak di dunia bisnis Indonesia. Unilever sendiri bahkan tak hanya kali ini membeli merek perusahaan lain. Selain Buavita dan GoGo, sebelumnya perusahaan yang bermarkas pusat di Belanda ini juga sudah mengakuisisi merek lain seperti kecap Bango dari pemilik lamanya, keluarga Eppy Kartadinata. Unilever juga membeli bisnis makanan ringan bermerek Taro; dan bisnis teh merek SariWangi dari pemilik lamanya, keluarga J.A. Supit.

Dalam sejarah jual-beli merek, kita masih ingat beberapa merek air minum dalam kemasan (AMDK) yang dimiliki keluarga Alfi Gunawan (pendiri PT Ades Alfindo Putra Setia), yakni AdeS, Desta dan Vica, dibeli oleh The Coca-Cola Company. Contoh lainnya, di bisnis obat nyamuk bakar juga terjadi perpindahan kepemilikan merek Tiga Roda dari Grup Salim (Holdiko Perkasa) ke perusahaan multinasional bernama Reckitt Benckinser Plc.

Bahkan, kasus akuisisi merek ini tak hanya dilakukan pemain asing, melainkan berlangsung pula di antara sesama pemain lokal. Yang umum terjadi, perusahaan nasional besar membeli merek dari perusahaan yang berskala lebih kecil. Contohnya, merek sabun detergen Total – yang diorbitkan pendiri PT Total Semindojaya di Jawa Timur – diakuisisi Indofood guna menyerang balik pasar Grup Wings, karena sebelumnya mengganggu pasar mi instan Indofood dengan produk Mie Sedaap. Indofood pada masa sebelumnya bahkan pernah pula mengakuisisi kecap merek Piring Lombok dan kopi instan Tugu Luwak, dua-duanya merek jagoan di Jawa Tengah.

Di industri farmasi fenomena akuisisi merek pun terjadi. Tanpa banyak gembar-gembor, merek obat flu yang cukup beken Oskadon berpindah tangan dari Grup Ometraco ke PT Tempo Scan Pacific Tbk. Di bisnis confectionery, permen merek Gulas juga sudah dijual Grup Djarum ke raja mi kering dari Solo, PT Tiga Pilar Sejahtera Food Tbk. Contoh lainnya, merek minuman energi Panther dibeli Grup Kino dari Grup Sungai Budi. Masih di bisnis minuman, merek Vitacharm sudah berpindah tangan dari pemilik lamanya ke Grup Orang Tua.

Masih banyak lagi transaksi jual-beli merek yang selama ini kebanyakan dilakukan diam-diam. Umumnya pihak-pihak yang terlibat dalam proses transaksi merek ini memang tak ingin terjadi guncangan pada para stakeholder merek yang ditransaksikan, sehingga prosesnya dilakukan sehalus mungkin.

Selain transaksi dengan pola pembelian merek saja, banyak pula terjadi transaksi dengan cara membeli perusahaannya (sebagian atau seluruh saham perusahaan). Sebagai contoh, Philips Morris yang membeli seluruh saham keluarga Putera Sampoerna di PT HM Sampoerna. Juga, akuisisi saham keluarga Johny Widjaja di PT Sari Husada Tbk. oleh NV Royal Numico. Lalu, ada PT Tirta Investama yang diakuisisi Danone; dan PT ABC Central Food yang mayoritas sahamnya dibeli HJ Heinz Co. Ltd. Masih di bisnis makanan, divisi bisnis biskuit Grup Kalbe diakuisisi jagoan biskuit dari Australia, Arnotts. Dan, masih ada sederet kasus akuisisi merek lainnya (silakan lihat Tabel).

Bagaimanapun, harus diakui, pola akuisisi merek dengan membeli perusahaan (baik sebagian maupun seluruhnya) lantaran didorong oleh daya tarik mereknya yang kuat dan berkinerja bagus atau menjanjikan. Ambil contoh, HJ Heinz Co. Ltd. sudi membeli 75% saham keluarga Kogan Mandala di PT ABC Centralfood, pasti karena tahu perusahaan ini punya merek ABC yang begitu kuat dan sukses diekstensi di bisnis kecap, saus, sirup, dan berbagai jenis minuman ready to drink. Begitu pula, Danone tertarik membeli 74% Tirta Investama, pasti karena melihat potensi merek Aqua yang per tahun kini penjualannya mencapai miliaran liter.

Philips Morris pun mau membeli saham PT HM Sampoerna dengan harga premium, tentu lantaran melihat digdayanya kinerja merek Dji Sam Soe, Sampoerna A Mild dan Sampoerna Hijau, yang masing-masing sudah mencapai penjualan triliunan rupiah. Ini juga yang terjadi pada Royal Numico yang antusias membeli seluruh saham PT Sari Husada, sebab melihat kinerja merek-merek susunya yang powerful di pasar menengah-bawah, terutama merek SGM, Lactamil, Vitalac dan Vitaplus (keempat merek itu bisa meraup penjualan bersih Rp 1,7 triliun per tahun – Red.).

Bila diamati, proses transaksi jual-beli merek yang belakangan terjadi lebih didorong oleh keinginan para pembelinya yang kebanyakan perusahaan multinasional. Merekalah yang lebih aktif mencari peluang akuisisi dengan menjajaki pemilik merek-merek lokal yang menarik perhatian mereka. “Kami memang sudah lama diminati untuk dibeli oleh beberapa pemain,” kata Samudera mengakui. Sebaliknya, tentu ada juga pemilik merek lokal yang sengaja mencari mitra asing yang siap mengakuisisi.

Cara akuisisi merek yang sudah mapan, bisa dibilang seperti jalan tol pertumbuhan bisnis. “Kalau membuat merek baru mereka harus mempelajari pasar lebih dulu dan itu pun tingkat keberhasilannya belum tentu tinggi,” ujar pengamat pemasaran Darmadi Durianto yang melihat jual-beli merek sebagai hal wajar.

Sinyalemen Darmadi tidak salah. Setidaknya tampak dari kiprah bisnis Unilever di Indonesia 10 tahun terakhir. Unilever gagal total dengan produk Mie & Me dan Tara Nasiku yang pernah dicoba diluncurkan dengan menelan biaya investasi di atas Rp 100 miliar. Karena itu, bisa dimengerti bila Unilever Indonesia cenderung menggenjot pertumbuhan bisnis dengan pola akuisisi merek yang sudah jadi (Bango, SariWangi, Taro, Buavita dan GoGo). Jadi, tidak tergantung sepenuhnya pada pertumbuhan organik produk-produk yang dibangun sendiri. “Sering kali mengakuisisi suatu merek yang sudah terbukti punya kinerja pendapatan dan pertumbuhan yang baik, lebih aman daripada mengembangkan merek sendiri,” begitu pengakuan jujur Graeme Pitkethly, Direktur Keuangan PT Unilever Indonesia Tbk., kepada wartawan SWA Tutut Handayani.

Pengamat pemasaran Daniel Surya juga menguatkan pendapat itu. Menurutnya, untuk menemukan suatu inovasi baru yang hebat, tim riset dan pengembangan (R&D) butuh waktu sangat lama. Nah, daripada menunggu R&D mengeluarkan inovasi yang terlalu lama lebih baik cepat-cepat membeli. Hal ini juga terjadi saat P&G membeli Wella. Di luar negeri, menurut Daniel, jual-beli merek sudah seperti jual-beli pakaian, yang frekuensinya cukup tinggi. Alasan akuisisi sendiri sebenarnya sangat simpel.

Menurut Darmadi, sulitnya mengorbitkan merek baru juga karena karakter pasar di Indonesia semakin tersegmentasi. Alhasil, para pemasar makin sulit karena promosi tak seefektif dulu lagi. Ujung-ujungnya, mengorbitkan produk baru jadi lebih sulit dibanding dulu. Hal senada dikemukakan konsultan dan praktisi pemasaran Jahja B. Sunaryo dari Direxion Consulting, yang melihat perusahaan global memilih akuisisi merek lokal yang bagus demi memperpendek time to market. “Dengan demikian, waktu yang dihabiskan untuk brand building lebih pendek sehingga lebih efisien,” ujarnya.

Tentu, masih ada alasan lain. Buat pemain global, merintis bisnis sendiri dari nol di Indonesia merupakan hal riskan. Tak heran perusahaan consumer goods kaliber dunia HJ Heinz juga memilih langkah akuisisi ketimbang membangun merek sendiri di Indonesia, ataupun membawa merek globalnya ke Indonesia. Padahal, di pasar dunia Heinz sudah punya merek kuat seperti Orida, Smart One, Komplan dan LongFong. Maka, Heinz pun lebih memilih mengakuisisi merek ABC yang sangat kuat di Indonesia. “Food is very very much local (business),” kata Nilesh Patel, Presdir PT Heinz ABC Indonesia. Patel berpendapat, strategi membawa merek global ke Indonesia belum tentu relevan dengan pasar.

Dari sisi keuangan pun agaknya strategi akuisisi layak dipilih. “Di awal kelihatannya lebih mahal, tapi secara keseluruhan lebih murah dan efektif. Dia bisa beli satu merek bagus, dan uang sisanya lebih baik untuk menggenjot promosi agar kinerja mereknya lebih bagus lagi,” Darmadi memberi ulasan.

Selain itu, membeli merek yang sudah jadi juga dinilai sebagai langkah tepat untuk mempertahankan profitabilitas. Ini sangat penting bagi perusahaan publik, sebab mereka dituntut terus mempertahankan tingkat profitabilitas di mata para pemegang saham. “Perusahaan-perusahaan global sahamnya tidak boleh turun. Cara satu-satunya untuk menyelamatkan ya akuisisi,” Daniel menegaskan.

Pernyataan Daniel nampaknya sangat beralasan. Ambil contoh The Coca-Cola Company yang sudah pasti sulit mencapai pertumbuhan korporat di atas 20% karena Coca-Cola, Sprite dan Fanta sudah sangat matang. Hampir tak ada yang bisa dilakukan lagi kecuali strategi mempertahankan. Wajarlah, sekarang selain mengejar pertumbuhan organik, Coca-Cola sangat aktif masuk di ceruk baru dengan pola akuisisi.

Bila dilihat sekilas, langkah membeli merek memang butuh dana besar. Namun, dengan cara pembayaran yang dicicil melalui pola amortisasi selama beberapa tahun (rata-rata 5-10 tahun), tidak akan membebani neraca keuangan perusahaan pada tahun saat terjadi transaksi. Alhasil, rapor profitabiitas di depan investor pun tetap ciamik.

Mengapa para pemilik merek bagus rela menjual? Hal yang paling kasat mata karena tawaran cash-nya biasanya cukup menggiurkan, alias dibeli dengan harga premium. Lihat saja, keluarga Kogan Mandala menerima US$ 150 juta dari Heinz tahun 1999. T.P. Rachmat menggaet Rp 1,8 triliun dari penjualan mayoritas saham Adira Finance. Dan, Putera Sampoerna meraih Rp 18 triliun dari hasil menjual PT HM Sampoerna. “Banyak yang pertimbangannya ingin dapat uang segera. Mumpung ada yang menawar mahal dan dapat gain besar, why not!” ujar Jahja. Mungkin ada yang bilang ini pikiran jangka pendek. Toh harus diingat, tawaran bagus belum tentu datang dua kali.

Kendati begitu, banyak pula alasan lain. Bagi yang menjual putus semua saham/penyertaannya, tak sedikit yang dipicu tiadanya generasi penerus yang siap melanjutkan pengelolaan merek/bisnisnya di masa mendatang. Ini bukan alasan mengada-ada. “Banyak generasi baru yang tak mau melanjutkan bisnis orang tuanya meski sudah berskala besar, dengan alasan ingin berbisnis dan berkarier sendiri seperti di dunia teknologi informasi dan periklanan. Mereka bilang bisnis orang tuanya kurang funky,” ungkap Daniel.

Tak sedikit pula perusahaan yang melepas mereknya lantaran terlibat masalah utang, mismanajemen atau kekurangan sumber daya untuk mengembangkan. Ada juga grup bisnis besar yang menjual salah satu mereknya supaya bisa fokus pada merek-merek yang menjadi bisnis intinya. Contohnya, Grup Djarum menjual merek permen Gulas ke Grup Tiga Pilar, kemungkinan besar karena alasan ingin fokus di rokok. Demikian pula Ultrajaya yang menjual Buavita dan GoGo, mungkin lantaran ingin fokus di produk dairy (persusuan).

Langkah yang lebih konservatif, tentu saja mereka yang hanya menjual sebagian sahamnya, seperti pada kasus Aqua, ABC, kopi Tugu Luwak, kecap Piring Lombok, dan lain sebagainya. Umumnya, mereka ingin menggandeng pihak lain yang bisa membuat bisnisnya lebih besar. Mereka merasa sudah tak bisa mengembangkan lagi, sehingga butuh mitra strategis. Memang, saham pemilik lama akhirnya tinggal sedikit (dalam kasus Aqua, pemilik lama tinggal 24%; dan dalam kasus ABC pemilik lama tinggal 25% – Red.). Namun, dalam beberapa tahun ke depan, setelah bisnisnya dikembangkan, nilai bisnis saham yang tinggal sedikit itu mungkin masih lebih besar dibanding menguasai 100% tapi bisnisnya tak banyak berkembang.

Bila diamati, selama ini transaksi jual-beli merek memang lebih menonjol di industri consumer goods. “Entry barrier di sektor ini rendah dan dinamikanya lebih tajam,” kata Darmadi menganalisis. Pembelinya sendiri ada yang bertujuan untuk mengembangkan sendiri, dan ada yang bermotif membeli untuk dijual kembali. Yang pasti, cara transaksinya juga bermacam-macam. Ada yang hanya melibatkan pihak pembeli dan penjual, tetapi dalam banyak kasus dimediasi oleh broker yang bisa perorangan ataupun lembaga. Perusahaan broker seperti itu biasanya menarik fee 1%-10%, tergantung pada skala bisnisnya. Dan, perusahaan seperti ini biasanya suka melihat merek yang salah kelola atau yang terlilit utang, sehingga dengan sedikit pembenahan manajemen bisa lebih baik.

Secara umum bisa dikatakan, ketika akan membeli merek lokal biasanya pemain-pemain global melihat aspek substantif perusahaan pemilik merek, termasuk budaya merek, personalitas merek dan platform. Namun tentunya, mereka akan mencari tahu kesehatan dan kekuatan merek itu sendiri, apa masalahnya, siapa pelanggannya, prospek dan perkiraan nilai mereknya. “Itu semua memengaruhi harga merek,” Darmadi menegaskan. Potensi merek untuk dikembangkan dalam jangka panjang juga pasti didalami. “Pembeli pasti suka merek yang sudah kuat kinerjanya dan tinggi brand awareness-nya tapi masih bisa dikembangkan dengan instrumen promosi tertentu,” Jahja menimpali.

Menariknya, tak sedikit pembeli memilih merek tertentu yang kuat dan punya nilai warisan di sebuah daerah. Contohnya, merek kecap Sate di Jawa Timur yang dikembangkan keluarga Johannes Kotjo; dan kecap Piring Lombok di Semarang yang kemudian dibeli Indofood.

Pemain besar biasanya punya konsep jelas dan strategis dalam mengakuisisi merek. Ambil contoh Unilever. “Sebagian besar akuisisi yang dilakukan adalah merek dari kategori baru di mana kami mengakuisisi keterampilan baru dan membangun landasan baru untuk mengembangkan bisnis secara keseluruhan dalam 15-25 tahun ke depan,” ungkap Pitkethly.

Unilever menimbang kemungkinan ada produk yang sudah berkinerja baik yang masih bisa dibawa ke tingkat sukses yang lebih tinggi lagi dengan meningkatkan sistem distribusi dan strategi komunikasi. “Pada dasarnya, kami melihat seberapa jauh kami bisa memberikan nilai tambah bagi merek yang kami sasar,” Pitkethly menambahkan. Menurut pengalaman Unilever, ternyata tiap proses akuisisi bersifat unik, tidak ada dua proses akuisisi yang sama.

Daniel menjelaskan, biasanya dalam transaksi jual-belli merek selalu ada competitive clause yang menjelaskan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan bagi pembeli dan penjual. “Daftar competitive clause-nya bisa ketat sekali,” katanya. Salah satu contoh, biasanya pembeli mensyaratkan agar penjual merek tidak boleh masuk di bisnis sejenis dalam beberapa tahun ke depan (misalnya 10 tahun). Ini dilakukan Unilever ketika membeli merek SariWangi dari keluarga Supit yang meminta pihak Supit tak masuk ke produk sejenis selama 10 tahun. Kenyataannya, setelah batasan tahunnya habis, keluarga Supit baru bisa meluncurkan merek baru lagi, yakni merek teh Sedap Wangi. Dalam hal ini Daniel menyarankan sebaiknya pengusaha Indonesia yang terlibat transaksi seperti ini membawa pengacara yang terbiasa dan mengerti jual-beli merek, supaya tidak menyesal di kemudian hari.

Pada umumnya transaksi merek memang butuh persiapan dan proses panjang. Tahap pertama adalah observasi mendalam dengan model due diligence, dan setelah kelar baru dibuat MoU. Selanjutnya dilakukan deal (transaksi). “Masalahnya ada pada si pembeli yang membutuhkan waktu lama untuk belajar. Karena itu, ia akan banyak mendeteksi kebenaran informasinya, termasuk dengan menyewa konsultan untuk mempelajari lebih dalam,” kata Daniel tanpa menyebut tenor waktunya.

Soal rumit dan berbelitnya proses transaksi diakui Pitkethly, “Apalagi kualitas data keuangan dan kinerja ada kalanya kurang memadai.” Menurutnya, di sini yang paling penting ada kejelasan tujuan semua pihak yang terlibat, serta dipertahankannya integritas yang tinggi. “Integritas adalah hal yang sangat penting dalam proses negosiasi dan due diligence agar kesepakatan dapat dicapai dengan sukses. Keputusan untuk akuisisi tidak akan terjadi apabila kami tidak merasa nyaman dengan proses tersebut,” kata Pitkethly. “Jadi, di sini memang dibutuhkan chemistry yang cocok antara penjual dan pembeli. Sebab, antara kenyataan di lapangan dan di atas kertas sering tidak sesuai, sehingga butuh negosiasi,” Daniel menimpali.

Sebenarnya, hingga saat ini masih banyak merek yang berpotensi untuk diakuisisi para pemain multinasional. “Tidak hanya di bisnis food,” kata Jahja. Maklum, sepengetahuannya kini di bisnis jasa pun proses jual-beli itu sudah ada. “Masih banyak merek lokal nomor dua terbaik di bidangnya yang masih dimiliki pemain lokal. Perusahaan itu berpotensi berkembang bila dikelola investor yang lebih kuat,” sambung Daniel.

Berbicara secara makro, Darmadi menilai maraknya jual-beli merek akan menggairahkan pasar. “Apalagi kalau yang membeli perusahaan multinasional. Biasanya mereka akan investasi untuk mengembangkan brand,” Jahja menimpali. Ekses negatifnya, karena kurang terlibat dari awal perintisan merek, mereka jadi kurang terlatih. Karena itu butuh keseimbangan antara tumbuh dengan membangun merek sendiri dan membeli merek yang sudah jadi.

Harus diakui, selama ini tidak semua merek berkinerja sukses setelah diakuisisi pemain lain. Contohnya, merek AdeS. Sebelum diakuisisi The Coca-Cola Company dan masih dikelola keluarga Alfi Gunawan, AdeS merupakan merek terbesar kedua setelah Aqua. Namun setelah diakuisisi justru redup. Kini AdeS justru kalah moncer dibanding Dua Tang, Club dan Vit.

Kegagalan semacam juga terjadi pada kecap Piring Lombok, merek kecap yang populer di Jawa Tengah, dirintis oleh keluarga Hadisiswanto yang kemudian dibeli Indofood. Awalnya antara pemilik lama Piring Lombok dan Indofood sepakat joinan, tetapi karena kinerja makin buruk dan tekor, maka pemilik lama angkat tangan dan keluar dari kerja sama. Ia tak kuat setor modal terus-menerus. Pemilik lama kemudian mendirikan entitas usaha baru dan merek-merek baru, yakni: Sukasari, Nikisari dan Delicio. Sementara merek Piring Lombok sendiri kinerjanya tak bisa dibilang gemilang. Kini pemasaran Piring Lombok dikelola PT Nestle Indofood Citarasa Indonesia, join ventura antara Nestle dan Indofood.

Toh, harus diakui, banyak juga yang makin bersinar setelah akuisisi. Aqua yang kini menembus penjualan sekitar 5 miliar liter pertahun, adalah kasus sukses akuisisi yang memuaskan baik pemilik lama maupun sang pembeli (Danone). Kecap Bango apalagi. Sewaktu dibeli Unilever kecap Bango hanyalah kecap di wilayah Jawa Barat dan Jakarta yang omset per bulannya tak lebih dari Rp 1 miliar. Namun siapa sangka Bango kini meraih omset hingga Rp 400 miliar lebih setahun. Semua karyawan Unilever Indonesia pasti mengakui Bango adalah kasus akuisisi yang supersukses walaupun tim pengadaan bahan baku bekerja kalang kabut memenuhi permintaan. Kasus Heinz ABC pun juga terbilang sukses. Sekarang, Heinz ABC adalah bisnis Heinz terbesar di seluruh Asia, dan terbesar ke-6 di dunia. “We open to new acquisition in Indonesia.” Anda tertarik?

Reportase: Rias Andriati, Tutut Handayani, Herning Banirestu, Eddy Dwinanto Iskandar, Siti Ruslina, Andry Mahyudi, Afiff Maulana Dewanda. Riset: Siti Sumariyati.

URL : http://202.59.162.82/swamajalah/sajian/details.php?cid=1&id=6929

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s