Moko Apt

Menebar Ilmu Pengetahuan

Kalbe, The Making of No. 1 Pharma

Kamis, 01 Juni 2006
Oleh : Prih Sarnianto

Melalui merger, Kalbe Farma menyeruak ke posisi puncak jajaran perusahaan farmasi terakbarIndonesia. Apa saja kekuatan yang memungkinkan mereka jadi yang terbesar di kawasan ASEAN?

Inilah perkawinan terakbar di panggung bisnis Indonesia. Melalui merger internal itu, PT Kalbe Farma Tbk. sebagai surviving company menyalip Sanbe Farma yang selama bertahun-tahun berkibar di puncak sebagai perusahaan farmasi terbesar di Tanah Air.

Bahkan, lebih dari itu. Dengan kapitalisasi pasar US$ 2 miliar, perusahaan yang sahamnya tercatat di Bursa Efek Jakarta dengan kode KLBF ini juga memantapkan diri di peringkat teratas jajaran perusahaan publik di Asia Tenggara. Dari segi penjualan, Kalbe hasil merger yang meraup revenueUS$ 267,2 juta, di kawasan Asia Tenggara hanya kalah dari Pfizer dan GlaxoSmithKline (GSK) yang memang raksasa industri farmasi dunia.

Kendati demikian, sebagai kelompok bisnis farmasi, Grup Kalbe sebenarnya selalu yang terbesar. Maklum, di bawah payung kerajaan bisnis yang satu ini, secara langsung maupun tak langsung terdapat nama-nama besar, termasuk Bintang Toedjoe (produsen Extra Joss yang masuk jajaran 10 Besar Perusahaan Farmasi di Indonesia), Hexpharm (produsen obat generik terbesar ke-5 di Indonesia), Saka Farma (ingat Sakatonic ABC?), Sanghiang Perkasa (produsen Prenagen, Diabetasol, dan makanan kesehatan lainnya), Kalbe Morinaga (produsen susu terkemuka), Innogene Kalbiotech (produsen obat berbasis bioteknologi di Singapura) dan Kageo Igar Jaya (pengemas).

Merger yang melibatkan PT Enseval sebagaisuperholding dan tiga anak perusahaan yang terdaftar di BEJ tersebut  — Kalbe Farma, Dankos Laboratories (DNKS), Enseval Putera Megatrading (EPMS) — sekaligus membentuk perusahaan yang betul-betul terintegrasi. Secara horisontal, Kalbe “baru” menawarkan rentang produk yang jauh lebih luas, mulai dari berbagai bentuk obat dan makanan kesehatan sampai suplemen dan minuman berenergi. Secara vertikal, mereka melakukan kegiatan dari pengadaan bahan baku, manufakturing produk jadi, pemasaran, sampai penjualan dan distribusi.

Konsolidasi yang dilakukan, para petinggi Kalbe maupun analis meramalkan, bakal meningkatkan efisiensi operasional bisnis. Untuk pengadaan saja, penanganan yang terpusat akan membuat posisi tawar meningkat sehingga harga beli bahan baku dapat ditekan. Inventori juga bakal lebih efisien. Demikian pula, produksi yang skala ekonominya melejit.

Di sisi pemasaran, alokasi dana untuk perluasan pasar akan menggelembung sehingga pasar baru yang bisa digarap juga akan jauh lebih luas dan, buntutnya, meningkatkan daya saing. Upaya pemasaran yang dengan cerdik dibagi berdasarkan pasar dari berbagai sisi — OTC (over the counter, obat yang dapat dijual bebas, tanpa resep dokter), etikal (obat dengan resep), rumah sakit, dokter praktik, dokter spesialis, institusi — dapat dilakukan secara lebih fokus.

“Kalau perusahaannya tidak besar, melakukan ini tanggung,” ujar Herman Widjaja. Pasalnya, menurut Direktur Pemasaran Grup Kalbe ini, buat memelihara barisan tenaga penjualan yang khusus itu diperlukan biaya tambahan yang besar.

Di luar masalah efisiensi, merger yang dilakukan menghentikan “perang saudara” yang selama ini terjadi. Sebelumnya, orang-orang Kalbe dan Dankos, misalnya, karena tahu benar isi perut masing-masing, di lapangan saling jegal dengan sengit. Dengan penggabungan yang membuat mereka jadi satu tim, agresivitas di lapangan tentunya akan dapat dialihkan ke pesaing luar.

Hebatnya, walau terjadi perang saudara, Kalbe dan Dankos pramerger dapat berbagi wilayah pasar. Di kategori produk obat flu, misalnya, Procold yang membawa bendera Kalbe berkibar di Kawasan Indonesia Barat, mulai dari Jawa Tengah dan Jakarta. Sementara itu, Mixagrip yang menyandang nama Dankos kuat di Kawasan Indonesia Timur, mulai dari Jawa Timur sampai Bali, Nusa Tenggara Timur dan Sulawesi. Tak mengherankan, kedua merek ini jadi sama-sama besar dan secara agregat menguasai 40% pasar nasional.

Pemisahan pasar tersebut, menurut Herman, secara resmi tidak dirancang. Kendati demikian, katanya, “Kami, kan, melakukan marketing activity secara terfokus agar tidak meluber ke semua wilayah. Jadi, dibentuklah kantong-kantong tersebut.” Alasan di balik ini? “Agar (dalam upaya pemasaran) tidak kehabisan dana.”

Dari sisi penjualan, Mixagrip menjadi pemimpin pasar dengan pangsa sekitar 30% sehingga mengungguli Procold yang bahkan kalah dari Ultraflu (Henson farma) dan Decolgen (Medifarma). Namun, menguasai segmen pasar yang lebih tinggi (mass affluent dan middle mass), Procold memberikan margin laba yang lebih tinggi ketimbang Mixagrip yang segmen pasarnya lebih rendah (middle massdan lower mass).

Pembagian target segmen pasar seperti ini jelas bukan merupakan kebetulan. Pada 1974, ketika Procold diluncurkan, pasar obat flu untuk segmen menengah-bawah sudah sangat sesak. Sebab itu, Kalbe lalu memosisikan Procold di atas produk lokal yang telah menguasai segmen bawah melalui persaingan harga, tetapi masih di bawah produk kampiun industri farmasi asing. Untuk segmen pasar bawah yang lebih besar — pada 2005, size pasarlower mass diperkirakan US$ 900 juta atau jauh lebih besar ketimbang pasar middle mass (US$ 400 juta), mass affluent (US$ 300 juta) ataupun affluent(US$ 400 juta) — bertahun-tahun kemudian Kalbe menjagokan Mixagrip yang diproduksi Dankos.

Didukung upaya pemasaran yang berani dan telaten,positioning yang dipasangkan secara tandem tersebut terbukti ampuh untuk merebut pasar di seluruh segmen — dari yang bawah sampai ke atas. Walau secara keseluruhan penjualan Procold hanya menduduki peringkat ke-4, untuk segmen menengah-atas produk obat flu Kalbe ini masih di atas Neozep dan sebangsanya. Dengan demikian, di satu kategori produk yang gemuk ini saja, Kalbe berhasil menciptakan dua mesin pertumbuhan yang besar.

Apa yang mereka lakukan ketika menaklukkan pasar kategori produk obat flu boleh dibilang khas Kalbe. Didirikan pada 1966, sejak awal Boenjamin Setiawan ingin menempatkan Kalbe sebagai perusahaan yang memiliki diferensiasi. Ketika mengambil program Ph.D bidang farmakologi di University of California, Boenjamin yang kala itu menjadi dosen muda di Fakultas Kedokteran Universitas Indonesia melihat peluang tumbuhnya perusahaan farmasi yang tak hanya memproduksi obat generik di Tanah Air.

“Produk yang dibuat haruslah unik, berbeda dari yang sudah ada di pasar,” tutur dr. Boen. “Dan, produk itu harus dipasarkan dengan strategi yang baik.”

Namun, walau visinya jelas, tak gampang mewujudkannya jadi sebuah bisnis. Buktinya, upaya awal yang dilakukan dr. Boen muda bersama beberapa rekan dosen FKUI gagal. Pada 1963 itu, baru dua tahun pulang dari Amerika Serikat, kondisi sosial-ekonomi Indonesia mungkin belum kelewat kondusif untuk sebuah bisnis dengan cita-cita besar. Atau mungkin, dia dan kawan-kawan yang sesama dokter tak ada yang berpengalaman menjalankan bisnis sehingga amburadul hasilnya.

Untungnya, Boen tak putus asa walau sempat tergiur tawaran kerja bergaji gede di Belanda. Bersama lima saudaranya yang memiliki berbagai latar belakang keilmuan — ada yang dokter, dokter gigi, apoteker dan sarjana ekonomi — dia mencoba lagi. Kali ini, setelah awalnya menyewa garasi di kawasan Tanjung Priok, 6 bersaudara itu masing-masing mengeluarkan modal cukup besar. “Kamicommitted lantaran lalu beli gedung di Tanjung Priok sehingga tak bisa mundur lagi,” tutur kelahiran Tegal, 23 September 1933, itu sambil tertawa. “Kalau tidak, kami akan rugi.”

Komitmen yang dilakukan pada saat yang tepat tersebut, kita tahu, melahirkan sukses. Pada 1966 itu, dengan naiknya Soeharto sebagai Presiden RI yang membuka pintu lebar-lebar bagi masuknya modal asing, barisan perusahaan multinasional berbondong ke Indonesia. Pfizer, GSK dan Boehringer bukan hanya membawa modal, melainkan juga teknologi. “Dan teknologi terpenting yang mereka bawa,” ungkap dr. Boen dengan sungguh-sungguh, “adalah … marketing.”

Boen ingat betul, waktu itu perusahaan lokal seperti Dupa dan Soho hanya memproduksi obat generik yang dijual dengan harga murah. Sementara itu, para jawara industri farmasi dunia menjual produknya dengan harga mahal karena melakukan upaya pemasaran yang tidak murah. Melihat kenyataan ini, tuturnya, “Kami masuk dengan posisi harga di tengah.”

Positioning di atas produk generik tetapi di bawah produk originator ini membuat Kalbe dapat menangguk margin laba cukup gemuk dan tetap memiliki keunggulan harga yang memungkinkan bersaing dengan kalangan perusahaan multinasional. Buat mendongkrak merek yang diciptakan, Boen juga tak hanya mengandalkan pemasaran. Sejak awal, dia memasukkan unsur riset & pengembangan ke dalam produk-produk Kalbe. Dengan mengganti atau menambah 1-2 bahan aktif dari komposisi produk original, dia dapat mendiferensiasi produk. Apalagi, latar belakang keilmuannya sebagai dokter yang ahli farmakologi memungkinkannya menciptakan komposisi yang rasional.

Sampai saat ini, strategi dasar ini masih dipegang teguh oleh Kalbe. Dari sisi harga, misalnya, walau telah memiliki jaringan dokter yang luas, Kalbe tetap menetapkan harga yang “di atas produk generik, tetapi di bawah produk originator”.

“Rata-rata mereka (Kalbe) menetapkan harga produknya 8 kali harga obat generik dan di bawah harga produk originator,” ujar seorang eksekutif perusahaan farmasi nasional.

Sang direktur yang tak mau disebut namanya ini menyebut Kalmoxillin sebagai contoh. Produk antibiotik buatan Kalbe ini dibanderol sekitar 8 kali harga Amoxicillin, setidaknya sebelum produk generik yang harganya ditetapkan pemerintah ini diturunkan, tetapi masih lebih murah ketimbang Amoxil yang merupakan produk original.

Mungkin Anda akan bertanya, adakah perusahaan nasional yang berani menetapkan harga produknya, yang notabene cuma contekan, lebih tinggi ketimbang produk original dari kampiun industri farmasi mancanegara?

Jawabnya: ada. Dan produk perusahaan farmasi yang serakah ini tetap mendapatkan pembeli. Maklum, obat yang kita sebut saja dengan nama “S” itu adalah obat etikal yang diresepkan dokter, siapa pun tak boleh mengganti dengan Amoxicillin (generik), Kalmoxillin (generik bermerek yang lebih murah dan belum tentu lebih jelek kualitasnya), bahkan Amoxil (merek original), tanpa persetujuan dokter yang menulis resep tersebut. Perusahaan farmasi serakah yang terkenal banyak membeli dokter ini jelas cepat meroket. Karena itu, menilik bahwa Kalbe tanpa main kayu seperti itu bisa jadi perusahaan farmasi terbesar, sungguh menimbulkan kekaguman tersendiri.

Hal lain yang patut diacungi jempol adalah, itu tadi, keberanian Kalbe meluncurkan produk OTC. Berbeda dari produk etikal yang keputusan belinya ada di tangan dokter, agar sukses di pasar, obat yang dapat dibeli tanpa resep itu harus memperoleh kepercayaan konsumen akhir. Karena menyangkut kocek sendiri dan populasinya jutaan, konsumen akhir jelas lebih sulit dibujuk ketimbang dokter yang populasinya hanya puluhan ribu dan sekadar menyuruh pasien untuk beli (lalu, dari transaksi tersebut, dia bisa mendapat bonus gede). Selain itu, harga produk OTC juga tak dapat ditetapkan kelewat tinggi karena persaingannya jauh lebih bebas, sehingga margin labanya relatif rendah.

Pendek kata, membangun merek produk OTC jauh lebih sulit — makan waktu lebih lama dan biaya lebih banyak — ketimbang obat etikal. Ambil contoh Fatigon. Sebelumnya dipasarkan sebagai produk etikal, multivitamin dari Dankos ini diluncurkan sebagai OTC pada pertengahan 1990-an. Namun, pesan melalui Arie Wibowo baru masuk ke benak konsumen pada awal 2000-an, sehingga mereka baru bisa menikmati hasilnya beberapa tahun belakangan.

Untuk membangun merek OTC, upaya yang dilakukan jauh lebih panjang ketimbang adanya tayangan iklan yang bisa dipantau melalui pesawat televisi. Jauh sebelum produk diformulasikan, dilakukan dulu penelitian buat mengetahui kebutuhan pasar. Dari hasil penelitian ini — misalnya, kebutuhan sebagian masyarakat akan obat yang dapat menghilangkan kelelahan dengan kisaran harga tertentu — diciptakan komposisi produk yang tepat dan dikembangkan proses produksi yang sesuai.

Produk yang menjawab kebutuhan ini, Fatigon, dikembangkan berdasarkan formulasi neurovitamin plus vitamin E. Kombinasi ini sudah ada di pasar, bahkan sudah dibuat produk me too-nya oleh sebuah perusahaan farmasi nasional. Inovasi Dankos terletak pada penambahan garam kalium dan magnesium dari L-aspartat yang dapat mempercepat pembongkaran asam laktat. Nah, karena bisa mempercepat pembongkaran zat yang merupakan sisa metabolisme yang menimbulkan lelah otot inilah Fatigon lalu dikomunikasikan sebagai multivitamin untuk membuat fatigue pergi (gone), alias obat penghilang lelah. Positioningyang cerdik ini membuat Fatigon mampu merebut 35% pangsa pasar multivitamin.

Dan mereka tak berhenti sampai di situ. Buat meremajakannya — atau mengapitalisasi nama Fatigon yang telah dibangun dengan biaya puluhan miliaran — Dankos mengembangkan varian lain: Fatigon Spirit yang dibubuhi L-carnitin, senyawa asam amino yang dapat mempercepat pembakaran lemak menjadi energi. Buat membedakannya dari Fatigon biasa, produk ekstensi yang tak lagi mengandung garam L-aspartat ini didandani dengan kemasan merah menyala dan mengambil Primus Yustisio sebagai endorser.

Kalbe memang piawai mengembangkan merek dan meremajakannya. Lihat saja Promag. Diluncurkan pada 1971 sebagai obat nyeri lambung pertama yang diiklankan, antasida (penetral asam lambung) yang satu ini adalah satu dari sedikit produk lokal yang mampu mengalahkan produk perusahaan multinasional yang dominan di hampir semua negara. Bak Teh Botol yang menaklukkan Coca-Cola sang Raja Minuman Ringan Global, Promag meraup 80% pangsa pasar obat nyeri lambung, membuat Mylanta yang ngetop di seluruh penjuru dunia itu tak berkutik. Pada kuartal ke-4/2005, menurut survei yang dilakukan pihak ketiga, dengan penjualan Rp 33,13 miliar Promag menduduki peringkat ke-5 jajaran obat terlaris di toko-toko obat.

Hebatnya lagi, Kalbe bukan cuma mampu mempertahankan Promag yang harganya relatif murah itu. Belakangan, mereka juga mampu mengembangkannya ke kelas yang lebih atas dengan Promag Double Action. Lalu, untuk menjaga serangan dari bawah, Kalbe menggunakan Bintang Toedjoe untuk menghadang dengan Waisan yang, lagi-lagi, memiliki diferensiasi produk. Bersama Waisan yang juga menguasai penjualan lebih besar ketimbang Mylanta, Kalbe menggenggam 89% pangsa pasar obat nyeri lambung.

Di kategori produk obat lainnya, Kalbe juga berjaya. Neo-Enterostop menggenggam 48% pangsa pasar obat antidiare. Secara kerubutan, Woods, Komix, Mixadin dan Mextril menguasai 50% pasar obat batuk. Lalu, seperti yang telah disebutkan di atas, Procold dan Mixagrip merebut 40% pangsa pasar obat flu.

Bahkan, dengan penjualan Rp 8,92 miliar, menurut survei yang dilakukan pihak ketiga, Procold “reformula” yang diluncurkan pada Februari 2004 menduduki peringkat puncak obat-obat baru terlaris di toko obat untuk kuartal IV/2005, disusul Extra Joss B7 (penjualan Rp 6,11miliar) yang diluncurkan pada Mei 2005. Produk OTC baru Grup Kalbe lainnya, Irex Max, yang diluncurkan pada Juli 2004 menempati peringkat ke-7 dengan penjualan Rp 2,99 miliar.

Sukses Kalbe meluncurkan berbagai produk OTC ini membuat mereka mengibarkan diri sebagai perusahaan yang paling sukses menjual produknya melalui toko obat. Pada kuartal IV/2005, Grup Kalbe meraup penjualan Rp 284,42 miliar dari gerai terbesar obat bebas itu — meninggalkan jauh pesaing terdekatnya, Grup Pfizer dan Grup Tempo yang pada kuartal yang sama masing-masing hanya meraup penjualan Rp 177,30 miliar dan Rp 160,93 miliar.

Di kategori produk minuman berenergi, dengan Extra Joss yang menggenggam 43% pangsa pasar, lagi-lagi Kalbe berhasil memecundangi merek global yang dominan di mana-mana. Saat ini, Extra Joss yang merupakan salah satu motor pertumbuhan terbesar Kalbe telah menancapkan kaki di pasar Filipina. Di Indonesia, produk yang dengan cerdik diformulasikan dalam bentuk serbuk effervescent ini telah diekstensi jadi Extra Joss LG, Extra Joss X dan Extra Joss Endurance.

Di produk susu dan makanan kesehatan lainnya, Kalbe juga menunjukkan kesaktiannya. Dihela Prenagen (yang menguasai 68% pangsa pasar kategori produk susu untuk ibu hamil) dan Diabetasol (yang menggenggam 51% lebih pangsa pasar kategori produk clinical food) sebagai lokomotif pertumbuhan terbesar, pada 2005 mereka menangguk penjualan US$ 104 juta dari makanan kesehatan — jauh di atas obat OTC maupun minuman berenergi yang masing-masing hanya US$ 88 juta.

Untuk produk-produk yang dapat dibeli bebas ini, Kalbe menduduki tempat terhormat di setiap kategori besar. Di kategori produk obat OTC, misalnya, dengan pangsa pasar 12,7% Kalbe pada 2005 berkibar di puncak, mengalahkan Tempo (10,4%) ataupun Konimex (7,4%) yang dikenal memiliki banyak merek kuat itu.

Di kategori produk minuman berenergi, dominasi Kalbe bahkan hampir mustahil digoyahkan. Pangsa pasar Extra Joss dan turunannya pada 2005 yang mencapai 43,5% jauh lebih besar ketimbang Kratingdaeng (22,4%) dan Hemaviton beserta turunannya (12,5%) digabung jadi satu.

Hanya di kategori produk nutrisi Kalbe yang menggenggam 10,1% pangsa pasar kalah dari spesialis produk susu: Nestle (36,1%) dan Sari Husada (14,4%). Kendati demikian, mengingat Kalbe terutama masuk ke pasar premium, margin laba yang ditangguk tentu lebih gemuk

Untuk kategori produk etikal? Kalbe masih harus mengakui kesaktian Dexa Medica dan Sanbe Farma yang memang jagoan produk etikal. Akan tetapi, menguasai 9,4% pangsa pasar nasional, di kategori produk yang hanya boleh dijual dengan resep dokter ini Kalbe yang menduduki peringkat ke-3 kalah tipis dari Dexa (12,0%) dan Sanbe (10,3%).

Pendapatan Kalbe dari kategori produk etikal ini sebagian besar diperoleh melalui penjualan produk obat bermerek (60,0%, senilai US$ 83 juta), disusul produk obat lisensi (29,0%, senilai US$ 41 juta), yang memberikan margin relatif tinggi. Penjualan produk obat generik yang bermargin rendah hanya menyumbang 11,0% (senilai US$ 15 juta).

Jika dibedah menurut target pasar, pendapatan Kalbe dari kategori produk etikal terutama diperoleh dari penjualan melalui dokter spesialis (46%), disusul dokter umum (21%) dan insititusi (13%). Dari target pasar ini, lagi-lagi komposisi penjualan produk etikal bermargin tinggi sangat dominan. Dokter spesialis, kita tahu, selalu memberikan resep obat-obat yang termahal. Sementara itu, penjualan ke institusi biasanya terkait dengan obat generik. Untuk obat tanpa merek, pasar institusi memberikan margin laba yang lebih tinggi ketimbang pasar reguler yang di era otonomi daerah ini sangat terfragmentasi, sehingga biaya pemasarannya tinggi.

Keberhasilan Kalbe memasarkan produk dengan margin tinggi juga tecermin pada produk kunci mereka yang relatif gres. Dari subkategori produk antibiotik tercatat nama-nama Cefspan, Fixef, Cravit, Reskuin, Tarivid, Danofloc, Cefizox dan Cefazol. Lalu, ada lagi dari subkategori produkhospital (Fimalbumin dan Octalbin), antineoplastik dan imunomodulator (Paxus, Epirubicin), musculo-skeletal system (Mediflex).

Pada kuartal ke-4/2005, Cefspan bahkan menduduki peringkat ke-7 daftar obat terlaris dengan penjualan Rp 19,14 miliar atau tumbuh 26% dari tahun sebelumnya yang hanya Rp 15,22 miliar dan menduduki peringkat ke-15. Untuk produk obat baru di apotek, Kalbe berhasil menempatkan Mediflex di peringkat ke-8 terlaris dengan penjualan Rp 3,20 miliar dan Doxorubicin di peringkat ke-11 (Rp 2,59 miliar). Sementara itu, untuk produk obat baru di rumah sakit, mereka berhasil menempatkan Cernevit (penjualan Rp 3,21 miliar) miliar di urutan ke-4, disusul Doxorubicin (Rp 2,20 miliar) di peringkat ke-9, Epirubicin (Rp 2 miliar) di peringkat ke-12, Fima Hes 200 (Rp 1,86 miliar) di peringkat ke-16, dan Kalbamin (Rp 1,83 miliar) di peringkat ke-18.

Banyaknya produk baru yang penjualannya melesat ini menunjukkan bahwa Kalbe memiliki banyak mesin pertumbuhan masa depan. “Kami akan rutin meluncurkan 15 produk baru setiap tahun,” ujar Johannes Setijono, CEO Kalbe, yakin.

Jika produk-produk yang diluncurkan tersebut seperti yang sudah-sudah — paling tidak sebagiannya berbasis bioteknologi yang, karena high-tech, sangat sedikit pesaingnya — mesin pertumbuhan masa depan Kalbe tentu akan luar biasa. Apalagi, jika rencana besar masuk ke produk biogenerik melalui Innogene terwujud. Maklum, di seluruh dunia dipastikan hanya akan ada segelintir perusahaan farmasi yang mampu menghasilkan produk generik berbasis bioteknologi yang rumit itu.

Di luar ini, bekerja sama dengan Recombio, Innogene bahkan mengembangkan vaksin untuk kanker yang disebut 1E10. Dengan anti-idiotypic cancer vaccine yang dibuat dari sel mamalia yang diperlukan khusus ini, penderita kanker payudara, kanker paru dan kanker kulit akan memiliki obat alternatif yang efektif dan 40% lebih murah. Lompatan besar lain yang diupayakan Grup Kalbe adalah produk bioteknologi dari stem cell.

Mesin pertumbuhan lainnya, yang tak kalah besar, adalah penjualan ke pasar mancanegara. Pada 2005, nilai ekspor produk obat mereka yang Rp 294,83 miliar — ditambah kemasan (Rp 7,26 miliar) dan makanan kesehatan (Rp 8,76 miliar) — baru menempati porsi 5,2% dari penjualan total. Artinya, segmen pasar ekspor masih memberikan ruang yang sangat luas untuk tumbuh.

Pada 2005, dengan menggandeng Orange Drug Ltd., Nigeria, Kalbe mendirikan perusahaan patungan. Dengan beroperasinya Orange-Kalbe pada 2007, diharapkan penjualan Promag, Procold, Neo-Enterostop, dan produk andalan Kalbe lainnya di negara Afrika Barat itu akan menembus US$ 10 juta/tahun. Untuk kepemilikan 30% saham, Kalbe menanam US$ 3 juta.

“Tapi, semua peralatan kami kirim dari sini, kok,” ujar dr. Boen sumringah dengan logat Tegalnya yang kentara. Lelaki sepuh yang masih energik ini berharap, dalam lima tahun ke depan, ekspor Kalbe akan melejit hingga menyumbang 15% penjualan total.

Berpatungan dengan Morinaga, Kalbe yang menguasai 70,0% saham juga sedang membangun pabrik susu. Langkah ini jelas akan memperkuat posisi mereka di bisnis persusuan kelas premium. Saat ini saja, Chil Mil dan turunannya telah mengalahkan merek-merek premium asing yang di negara lain umumnya mendominasi pasar.

Di luar itu, Kalbe agaknya juga bisa berharap mengembangkan Enseval Putera Megatrading menjadi mesin pertumbuhan yang cukup besar. Memiliki 40 pusat distribusi yang secara langsung maupun tak langsung mengover 1 juta gerai, belalai distribusi Kalbe ini adalah distributor produk kesehatan terbesar di Indonesia. Pada 2005, Enseval menangguk 25% pendapatannya dari Eisei, Takeda, L’Oreal, Mead Johnson dan mitra bisnis internasional lainnya.

Dengan semakin banyaknya produk mancanegara yang masuk ke Tanah Air, Enseval yang berpengalaman mendistribusikan berbagai kategori poduk — dari OTC, obat etikal, bahan kimia dan bahan baku lainnya sampai produk consumer healthdan peralatan kesehatan – tentu akan mendapat peluang memperbesar bisnisnya. Maklum, bagaimanapun, pendatang baru dari luar tak mungkin menangani sendiri distribusi yang rumit itu.

Selain itu, walau tertinggal selangkah dari Dexa, Kalbe juga sedang mengembangkan laboratorium uji bioavailabilitas/bioekivalen (BA/BE). Di bawah harmonisasi pasar ASEAN pada 2008 yang mewajibkan seluruh obat yang akan diedarkan di pasar Asia Tenggara lulus uji BA/BE, Pharma Metrics Labs yang dibangun ini tentu berpeluang besar menjadi profit center.

Semua ini menjadikan Kalbe satu dari sedikit entitas bisnis Indonesia yang well-positioned di era AFTA yang tak lama lagi. Terlebih, jika konsolidasi yang dilakukan berjalan mulus. Peluang untuk itu? Mereka yakin benar, merger akbar yang dilakukan akan semulus yang direncanakan. Alasannya sederhana, merger itu hanya terjadi di antara perusahaan induk yang berkomitmen menjadi satu, dengan tujuan sama. Seluruh anak perusahaan yang dibawa masing-masing induk hanya perlu tunduk pada komitmen induknya.

Sebagai contoh, Bintang Toedjoe yang sebelumnya di bawah Dankos, tinggal ikut saja apa yang menjadi komitmen Dankos. Kalaupun ada perpindahan posisi, ujar para petinggi Kalbe, “Itu sudah biasa. Kami sudah sering mengalami rotasi.”

Dalam metamorfosis Kalbe, apa yang dilakukan sekarang sampai 2015 adalah tahapan besar globalisasi. Untuk itu, harus dilakukan ekspansi setidaknya ke kawasan ASEAN. Di sini, karena lawannya berukuran gajah, ukuran bisnis yang besar merupakan keharusan. Itu sebabnya, merger dilakukan. Setelah konsolidasi internal rampung, akan dilakukan merger dan akuisisi eksternal guna memacu pertumbuhan.

Sebelumnya, pada metamorfosis pertama (1966-94), Kalbe pernah melakukan ekspansi cepat dengan cara serupa. Pada 1975, misalnya, Kalbe mendirikan anak perusahaan di luar bisnis inti — tetapi masih berhubungan, yaitu Igar Jaya yang bergerak di industri pengemasan. Ekspansi ini diikuti dengan pembentukan Dankos yang dimaksudkan untuk masuk ke pasar lebih bawah.

Lalu, 1981, ketika pemerintah mengharuskan bisnis distribusi terpisah dari produksi, Kalbe melepas Enseval. Tahun itu juga, Kalbe masuk ke bisnis sediaan parenteral dan merambah bisnis consumer health, masing-masing melalui Finusol Prima dan Sanghiang Perkasa.

Pada 1985, Kalbe melakukan akuisisi besar pertama. Menggunakan tangan Dankos, mereka mencaplok Bintang Toedjoe dan Hexpharm. Lalu, pada 1989, sebagai langkah penjajakan ke pasar modal, saham Dankos dan Igar Jaya diluncurkan di BEJ dan Bursa Efek Surabaya. Setelah tebukti bahwa go public itu menguntungkan, barulah perusahaan utama, Kalbe Farma, dibawa ke lantai bursa.

Dengan modal lebih kuat, 1993, Kalbe Farma melakukan konsolidasi pertama: mencaplok Sanghiang Perkasa dan menempatkan bisnisconsumer health ke anak perusahaan yang satu ini. Tahun itu juga, Kalbe masuk ke bisnis minuman berenergi. Pada 1994, giliran saham Enseval diluncurkan ke lantai bursa. Era ekspansi yang dimotori pengembangan bisnis baru dan akuisisi ditutup dengan pendirian PT Bifarma Adiluhung dan peluncuran Extra Joss oleh Bintang Toedjoe pada 1995.

Memasuki 1996, Kalbe memulai konsolidasi besar dengan melepas 50% saham Bukit Manikam Sakti yang bergerak di bisnis makanan ke Arnotts. Konsolidasi yang lebih komprehensif dilakukan pada 1997 dan sesudahnya ketika Kalbe terpuruk oleh krisis moneter yang melanda Asia.

Langkah cepat kembali ke bisnis inti — consumer health, produk farmasi etikal, serta distribusi dan pengemasan — berhasil menyelamatkan Kalbe dari jurang kebangkrutan. Pada 2005, consumer healthyang meliputi produk farmasi OTC, produk nutisi dan minuman berenergi menyumbang 47% pendapatan. Sisanya, disumbang produk farmasi etikal (23%) serta distribusi dan pengemasan (30%). Portofolio yang seimbang ini merupakan salah satu pilar kekuatan Kalbe.

Pilar kekuatan lain, yang telah kita sebut di atas, adalah kehebatan mereka dalam riset & pengembangan serta kepiawaian dan keuletan memasarkan produk, terutama OTC, yang mereka kembangkan. Masih kurang?

Ya, ada satu lagi pilar terbesar: sumber daya manusia dan manajemen yang profesional. Berbeda dari Grup Ciputra atau Lippo atau Salim yang manajemennya masih kuat dikangkangi keluarga, Kalbe boleh dibilang satu-satunya konglomerat besar yang hampir sepenuhnya dikelola manajemen profesional.

Menyadari kekuatannya sebagai seorang saintis dan visioner tetapi kurang menguasai pengelolaan bisnis sehari-hari — mungkin ini hikmah dari dua kali kegagalan awalnya — dr. Boen sejak awal menyiapkan barisan manajemen profesional untuk mengelola Kalbe. Ketika di negeri ini belum banyak eksekutif yang mumpuni, dia bahkan tak segan membayar mahal ekspatriat.

Saat ini, manajemen Kalbe boleh dibilang telah matang. Dari segi pelajaran yang diambil, mereka mungkin lebih komplet ketimbang manajemen perusahaan besar mana pun di Tanah Air. Dan mereka berhasil bangkit dari keterpurukan untuk tetap jadi yang terbesar.

“Pukulan berat itu, kalau tak mematikan, akan membuat kita lebih kuat,” begitu kata orang bijak. Kekuatan ini saja, ditambah keuntungan menjadi perusahaan publik yang saham mayoritasnya masih dikuasai keluarga — harus transparan, tetapi cukup kuat untuk menahan keinginan investor minoritas yang biasanya lebih mementingkan keuntungan jangka pendek — agaknya cukup menjadi bekal bagi Kalbe menjadi perusahaan besar, bahkan terakbar di kawasan ASEAN.


URL : http://202.59.162.82/swamajalah/sajian/details.php?cid=1&id=4427

One thought on “Kalbe, The Making of No. 1 Pharma

  1. Bagus banget buat motivasi juga…..
    kesimpulanya jangan pernah menyerah dengan keadaan..

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s